某鋼鐵企業(yè)流程咨詢案例
發(fā)布者:世紀(jì)縱橫管理咨詢公司瀏覽次數(shù):1618
項目背景：
客戶為一家擁有超過3萬員工的大型國有鋼鐵企業(yè)。公司主要生產(chǎn)建筑用材、船用角鋼、帶鋼。公司近年來連續(xù)盈利，但增長放緩。前兩年，由于技改項目多，投資大，資金壓力很大。公司管理層在薄板項目上馬后，積極思考如何將原有的計劃經(jīng)濟(jì)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)按市場訂單生產(chǎn)的模式，如何才能通過ERP系統(tǒng)整合資源，降低成本，提高市場響應(yīng)速度，加強(qiáng)崗位受控力度?以上問題成為客戶尋求專業(yè)管理咨詢公司提供解決方案的初衷：客戶希望我們提供整體的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和IT規(guī)劃，為ERP系統(tǒng)的實施做好準(zhǔn)備。
主要問題：
如何設(shè)計整體最優(yōu)的流程體系，如何讓ERP系統(tǒng)適應(yīng)企業(yè)的管理特點，如何在新系統(tǒng)和原有的CIMS系統(tǒng)之間實現(xiàn)結(jié)合?我們通過詳細(xì)的調(diào)查、分析，認(rèn)為客戶的真正問題在于：客戶在科層制組織結(jié)構(gòu)下的業(yè)務(wù)流程體系缺乏有效的劃分標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行監(jiān)控，造成職責(zé)的重疊、空白點較多，并且缺少以客戶為導(dǎo)向的流程執(zhí)行目標(biāo)，在執(zhí)行中旁路多于主路，形成了有流程等于沒流程的現(xiàn)狀。另外，原有的信息系統(tǒng)是以技術(shù)為牽導(dǎo)，成為了手工作業(yè)的翻版，不僅沒有發(fā)揮效益，反而由于技術(shù)手段的限制，在某些方面阻礙了執(zhí)行的效率。
解決方案：
我們項目組先從銷售、采購、物管和財務(wù)等職能管理體系入手，分析現(xiàn)有的流程體系現(xiàn)狀，再以此為基礎(chǔ)，結(jié)合現(xiàn)有的職責(zé)劃分和以訂單處理效率作為流程效率的一個基本因素，提出了主業(yè)務(wù)流程的設(shè)計與優(yōu)化方案;同時根據(jù)流程執(zhí)行效率的需要，對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，減少跨部門的協(xié)調(diào);降低決策點，提高控制點。主業(yè)務(wù)流程設(shè)計完成后，我們項目組在此基礎(chǔ)上作了需求提煉，輔助客戶ERP辦公室進(jìn)行軟件選型和實施商的選型工作。這樣從組織結(jié)構(gòu)、管理模式、管理手段三方面構(gòu)建了適合企業(yè)變革的方法和路徑，各項工作得到有機(jī)的配合，對企業(yè)降低實施的風(fēng)險和減少切換的難度，提供了實質(zhì)性的保障。
項目成果：
由于咨詢項目明確了客戶信息化實施的根本目標(biāo)，流程優(yōu)化的目的和各流程體系之間的邏輯關(guān)系，使ERP與管理體系達(dá)到了有機(jī)結(jié)合。適時的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整使得客戶完成了對龐大機(jī)構(gòu)的整合。經(jīng)過一段時間的運(yùn)轉(zhuǎn)，以組織結(jié)構(gòu)和流程調(diào)整為基礎(chǔ)ERP系統(tǒng)的優(yōu)勢得以初步顯現(xiàn)：在銷售收入增長情況下，成本卻比去年同期大幅度下降，公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作效率明顯提高，并為進(jìn)一步提升管理水平打下了良好的基礎(chǔ)。
客戶評價：
公司總經(jīng)理在方案實施后說到：“信息化體系的建立和流程的優(yōu)化在我們的密切配合下，在企業(yè)管理中突顯出其價值所在，使我們企業(yè)在科學(xué)的管理體系支持下進(jìn)入了可持續(xù)發(fā)展的狀態(tài)。”
