閆同柱陳威如曹仰鋒從工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺解讀《平臺化管理》下篇

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                            閆同柱陳威如曹仰鋒

---從工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)視角解讀《平臺化管理》

                                                                                                  （下）

由總裁讀書會主辦的閆同柱、陳威如、曹仰鋒領(lǐng)讀《平臺化管理》》正式與大家見面。本期嘉賓有世紀(jì)縱橫（北京）管理咨詢有限公司董事長、北京信息化和工業(yè)化融合服務(wù)聯(lián)盟理事長閆同柱、中歐國際工商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授、阿里巴巴產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)研究中心主任、《平臺化管理》作者陳威如、香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院院長、《海爾轉(zhuǎn)型：人人都是CEO》作者曹仰鋒。本期主持人由新華社資深財經(jīng)主持人賴冬陽擔(dān)任。

主持人：好的，謝謝陳威如老師的精彩解讀。接下來我要問閆老師，閆同柱老師，快問快答，你認(rèn)為這本書的核心觀點是什么？

閆同柱：核心觀點就是升維和微?；@兩個部分，除了我們剛才主題之外，實際更多的是在升維方面，站在更高的層次上，從戰(zhàn)略升維、思維升維和文化思維，包括我們的未來下一步我們的組織微粒化，行為微粒化和績效微?；?，從這個角度來講，我覺得這也是其中一個非常關(guān)鍵和重要的方面。

主持人：好的，您感受最深的案例是什么？

閆同柱：我感覺這些案例里頭包括有海爾，因為這里頭舉了好多海爾的一些例子，除了阿里之外，阿里微軟它可能更精深體會到更多一些，因為海爾這塊我會稍微偏重一點，海爾的這塊是因為我們現(xiàn)在天天研究的基本都是傳統(tǒng)企業(yè)怎么轉(zhuǎn)型升級，因為海爾本身就是一個傳統(tǒng)企業(yè)，所以我更關(guān)注的是傳統(tǒng)企業(yè)怎么往互聯(lián)網(wǎng)化做轉(zhuǎn)型這個事情。

主持人：今天您真是來著了，我們專門請來了研究海爾的咱們資深的專家。

閆同柱：當(dāng)時一看曹老師了，我說來對了，像曹老師是研究海爾的專家，也寫了好幾本海爾的這方面的書。

主持人：好，咱們等會曹老師會詳細(xì)來結(jié)合這個案例來講，你認(rèn)為跟這本書有關(guān)聯(lián)的書有哪些？

閆同柱：跟這本書有關(guān)聯(lián)的是我剛才講的涉及到有這個平臺戰(zhàn)略，陳威如老師的《平臺戰(zhàn)略》，還有《平臺轉(zhuǎn)型》，加上這本就是《平臺化管理》，實際上還有《平臺型組織》，也有一本叫《平臺治理》，但是我沒有仔細(xì)看，但是我看那本書好像寫序也是陳威如老師寫的序，但是那本書還沒仔細(xì)看。

主持人：好的，如何讀這本書，您的建議？

閆同柱：如果就這本書的話，就是先看目錄，看完目錄之后再看這個表，通過表返回來再看里頭的內(nèi)容。

主持人：好！謝謝您！陳威如老師，您就是本書的作者了，所以你就略過這快問快答了，剛才我們就是宏觀上請兩位專家對這本書如何看這本書的特點，還有觀點做了一個簡單的這么一個了解，接下來我們要進(jìn)入一個比較深入的交談的環(huán)節(jié)，因為剛才你看今天我們的三位都是學(xué)術(shù)大咖，就像剛才說的就是創(chuàng)新實踐理論派，理論創(chuàng)新實踐派，就這樣的，剛才幾位老師在分享過程當(dāng)中都會理論講得非常的詳盡，也講得很系統(tǒng)，我們就是深入我們再淺出，我們結(jié)合一些案例來淺出，對我們接下來這個環(huán)節(jié)好不好，那么我們選擇第一個問題，第一個問題就是我希望幾位老師結(jié)合出現(xiàn)在的一些平臺把管理做得非常好的一些企業(yè)的案例來講一講這本書，我的了解來看曹老師對海爾研究非常深入的，結(jié)合海爾這個案例來談平臺化管理，你來給大家聊一聊。

曹仰鋒：好的東陽還有我們各位在線的朋友，因為威如教授這本書講的五化模型里邊，我看完以后，我就對照海爾的組織的轉(zhuǎn)型和變革，我覺得這本書里面講的五化模型，其實從海爾身上可以得到很好的驗證，我可以舉幾個小的案例，比如說關(guān)于關(guān)系的多元化，關(guān)系的多元化實際上是這本書當(dāng)中一個很重要的維度，當(dāng)然這里邊這個關(guān)系的多元化含的是用戶關(guān)系、員工關(guān)系，你的合作伙伴關(guān)系等等。你比如說員工關(guān)系上，剛才閆老師也分享了，最早我們都講的員工和企業(yè)之間的關(guān)系是雇傭和被雇傭的關(guān)系，現(xiàn)在發(fā)生了很大的變化，我記得當(dāng)時海爾從2005年開始做員工關(guān)系的轉(zhuǎn)變的時候，就逐步提出了一個叫在線員工和在冊員工的概念，實際上在線員工就是一種非雇傭關(guān)系，在冊員工就是雇傭關(guān)系，這實際上就是一個員工關(guān)系的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在這個概念不怎么提了，因為這個概念現(xiàn)在演變成了小微企業(yè)，小微企業(yè)就是變成了創(chuàng)客，實際上這就是員工關(guān)系的變化，但背后的一個機(jī)制是什么呢，為什么要做這種員工關(guān)系的轉(zhuǎn)變，就是因為這本書來強(qiáng)調(diào)，平臺時代我們需要調(diào)動每個員工的積極性，給他更大的這種權(quán)限，實際上就是一個權(quán)力的重新分配的問題。

你比如說在顧客關(guān)系上也是一樣，這本書也特別強(qiáng)調(diào)，你對顧客的關(guān)系的定位要從交易者變成價值共創(chuàng)，昨天我們分享當(dāng)中也提到產(chǎn)銷一體化的問題，就顧客與企業(yè)的關(guān)系，原來就是我買東西，你企業(yè)是賣方，我是買方，現(xiàn)在不是這樣子的，現(xiàn)在這顧客完全可以參與價值共創(chuàng)了，你比如說像海爾在上海搞的海爾智家的001號店，你如果去體驗去參觀就可以看到，你完全可以參與你自己家里邊的個性化的家庭解決方案，你可以全流程參與的，這樣一來，當(dāng)你這個全流程參與完以后，在生產(chǎn)線上企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品它已經(jīng)有了主人了，這就是柔性生產(chǎn)，它背后帶來的是柔性生產(chǎn)，所以說你看員工關(guān)系的變化，顧客關(guān)系的變化。另外一點這本書也特別強(qiáng)調(diào)，供應(yīng)商關(guān)系，原來供應(yīng)商也是買和賣，企業(yè)是買方，供應(yīng)商是賣方，現(xiàn)在也不這樣了，這供應(yīng)商和企業(yè)之間也變成了共同圍繞用戶創(chuàng)造價值，共同利益分享，所以我覺得這個5個方面的模型它有普世性，不光是海爾，你可以看到很多企業(yè)，像我們關(guān)注的，比如說我還關(guān)注美團(tuán)這些公司，它都有非常符合這些典型的特征。

主持人：好的，一個是叫關(guān)系的多樣化這一塊，您覺得您剛才分享了一下結(jié)合了海爾的案例，接下來請閆同柱老師。

閆同柱：海爾這一塊剛才曹老師也講了，因為跟海爾這塊我也打交道打的不少，我也去過海爾，因為我們尤其跟卡奧斯這一塊，所以我也跟他們做過很多交流，海爾這塊我講跟我們這本書結(jié)合點上，我就說上次在我們總裁讀書會，我跟海爾總裁周云杰周總我們當(dāng)時分享《數(shù)字領(lǐng)航換道超車：數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐探索》的時候，也曾經(jīng)研討過這個問題，就是海爾組織微?；@塊，海爾把8萬人的大企業(yè)一下子微?；搅?/span>2000多個自組織的形式，把1萬多個中層全部干掉，直接轉(zhuǎn)化，這是需要多大的勇氣。另外海爾卡奧斯平臺也榮獲了國家的十大雙跨平臺的第一名，我也看了海爾的這些平臺，相對來說它比較豐富，它的應(yīng)用場景非常多，它建了十幾個平臺，實際工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺是一套平臺體系，平臺下面我們要做很多的微粒化組織，像組織微?；喈?dāng)于要進(jìn)行賦能，有個性化定制的平臺、日日順、海達(dá)源、海創(chuàng)會、海爾金控，就是它有10來個平臺，所以海爾形成了一套平臺化體系，組織微?；纬?/span>2000個小微，形成了一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

主持人：陳老師，您覺得在組織微粒化、組織柔性化方面結(jié)合您在阿里的實踐講一講這本書，這個案例？

陳威如：好的，我覺得對剛剛兩位老師說的都挺好，我覺得我很多的想法的確是從在阿里里面的一些觀察跟參與所得到的，所以我想組織通過微?；院螅绻軌蛟偻高^數(shù)字化工具把它們串聯(lián)起來，例如說像我們剛剛用的比較多的這種釘釘，這樣子的一個工具的話那你就真的能夠把每一個人的每個時間的任務(wù)都可以分派到位，組織的結(jié)構(gòu)能夠上線，所以這樣子就能夠促成更多的往前進(jìn)的方向。我想這本書其實已經(jīng)出版了幾個月，但是大家可以看得到，前幾天阿里公布的犀牛制造平臺，尤其是在服裝行業(yè)里面，是希望能夠把消費互聯(lián)網(wǎng)跟產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能夠做數(shù)字化對接，也就是過去的消費互聯(lián)網(wǎng)就是消費者他到底喜歡什么樣的衣服，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就是屬于供應(yīng)鏈跟制造，未來如果能夠把這兩個體系給串聯(lián)起來的話，我相信更能夠做到這種大規(guī)模，但是卻又個性化定制，甚至小批量快返的一個做法，我們現(xiàn)在也看到了現(xiàn)在很多的其它的行業(yè)傳統(tǒng)行業(yè)也在開始做這件事情，比如說北京的物美它孵化了多點，比如說山西的美特好，它孵化了全球蛙。他們都是在做的是叫整個超市能夠從再到店的運(yùn)營到家的外賣，能夠把它統(tǒng)合起來以后把這樣的一個數(shù)字化的系統(tǒng)，軟硬件的系統(tǒng)賦能分享給這個行業(yè)的區(qū)域的超市，目前這兩家公司都已經(jīng)賦能了中國的區(qū)域性的超市達(dá)到100家超市，里面都有5000~8000的門店都用了這樣的一個系統(tǒng)，我覺得這是特別有意思的事，因為假設(shè)美特好跟這個叫做物美，如果按照它自己的線下門店、連鎖店去擴(kuò)張的話，那是不可能能夠在這么短的時間之內(nèi)能夠真正的涵蓋全國，能夠有管到5000~8000家的門店，所以我覺得這就是我們說的叫做平臺化管理的一些例子。

主持人：好的，曹老師剛才您結(jié)合海爾也講了關(guān)系的多樣化，其實還有一個就是組織的柔性化方面，剛才閆老師也講到了就是微?；@個問題，您結(jié)合海爾這案例給大家分享一下。

曹仰鋒：這個組織的柔性化，它實際上是和敏捷有關(guān)系，因為為什么要提柔性化或者提敏捷呢，是因為外邊的環(huán)境變化太快，尤其是用戶需求，就當(dāng)我們反思這些本質(zhì)的時候，你會發(fā)現(xiàn)其實這些管理的變革、這些趨勢是必須要走的，就敏捷和柔性的其實就是能夠快速滿足用戶的價值需求，為什么大企業(yè)它不敏捷或者沒有柔性，就是因為原來你是層級式結(jié)構(gòu)，層級式結(jié)構(gòu)大家知道現(xiàn)在給它定義成是科層制的，是因為我們講的組織內(nèi)部的邊界比較大，或者你的組織層級比較多，說海爾的為什么它在從05年搞了個自主經(jīng)營體，剛才閆老師講的，在那個時候他把幾萬名員工劃分成2000多個自主經(jīng)營單位，其實就是把組織打散，用這本書里面講的就是顆?；蛘呶⒘；?，但后來你發(fā)現(xiàn)這個小微企業(yè)有它的問題，它的問題在什么地方呢，它可能在核算上，在面對用戶創(chuàng)造價值，因為用戶的需求是多元的。所以說他就開始升級，就變成了自主叫利益共同體，就是自主經(jīng)營體升級到利益共同體，這利益共同體又演變到2015年左右就開始有小微企業(yè)，小微企業(yè)和自主經(jīng)營體相比更加柔性了，更加敏捷，為什么，他們的權(quán)限更大了，為什么一線員工不敏捷、不柔性呢，一個很重要的原因就是他沒有權(quán)利，他沒有資源幫助用戶去解決問題，所以大企業(yè)它就不斷的貶值化，但從2019年開始，現(xiàn)在海爾又變成了小微鏈球，還有進(jìn)一步的演化，所以說我把海爾的人單合一模式，它的小微化、柔性化給它分成了3.0，實際上我覺得組織的柔性化有它背后非常深刻的原因，就是因為用戶的需求變化越來越大，怎么樣讓一線的這些直接為用戶創(chuàng)造價值的自主經(jīng)營單位，包括以前大家談的阿米巴組織等等，但是問題就來了，大家一定要注意一個問題，組織的柔性化一定有平臺支撐，如果沒有平臺支撐，前線會亂的。為什么呢？我可以給你舉一個生活中的例子，我們都喜歡放風(fēng)箏，你可以把風(fēng)箏想象成一個一個的小微企業(yè)或者自主經(jīng)營體或者自主經(jīng)營單位，但是這個風(fēng)箏要飛得高是好事，但是你手中這個線你必須要有，你沒有這個線了，最后你發(fā)現(xiàn)風(fēng)箏飛得再高，最后還要落到地上了，為什么，它就失去了控制了，所以剛才閆老師在分享這本書的時候就強(qiáng)調(diào)，原來很多傳統(tǒng)的組織在分權(quán)方面雖然下了很大的功夫，但往往解決不了一個問題，什么問題呢，叫一收就死，一放就亂，那平臺化其實很好的能解決問題，因為平臺把有些職能又集中在一起，它通過賦能的方法，它把運(yùn)營權(quán)下放，但是把很多權(quán)限反而上升了，它實際上就是把集權(quán)、分權(quán)給它有效的平衡，所以我覺得組織的柔性化和敏捷化其實還是為了什么呢，為了更快的滿足用戶的需求，為用戶提供這種個性化的價值重要。

主持人：好的，接下來這個問題我想問陳老師和閆老師在哪位老師回答這個問題，就在這本書當(dāng)中講到的組織柔性化，在這一段時間里，在管理上經(jīng)常出現(xiàn)一個事兒叫中臺戰(zhàn)略，這個中臺戰(zhàn)略跟組織柔性化當(dāng)中它的契合點，它的思考點是什么？陳老師要不您來？

陳威如：我想中臺的出現(xiàn)主要是希望我們在原來的這種非常普遍的事業(yè)部制的這種情況里面，能夠解決它重復(fù)投資的問題，比如每個事業(yè)部為了靈敏的面對市場的變化都有自己的技術(shù)人員，有自己的銷售人員，自己的這個叫研發(fā)人員，各式各樣都有，但是每一個事業(yè)部要是都重復(fù)的配置的這些人員的時候，整體來說可能就會重復(fù)投資，而且可能不一定是最專業(yè)的管理，我們說中臺主要就是希望能夠把這些有復(fù)用的、能夠協(xié)同的把它給一起管起來，使得前臺能夠變得更加的靈敏跟小型化，變得能夠更加的敏捷，所以在這個過程里面，我們是想要透過中臺，而且這個中臺是數(shù)字化驅(qū)動的，因此它的這種可調(diào)配性會比較少，比起傳統(tǒng)的那些資源來的好，這樣的話就能夠達(dá)到敏捷，就組織的柔性化的其中的一種方法。

主持人：在這本書當(dāng)中提到了大后臺，大后臺的生態(tài)，強(qiáng)中臺和靈活的前臺，陳威如老師能不能結(jié)合阿里或者是別的企業(yè)的案例來講一講，具體給大家來講一講。

陳威如：我覺得可以講一下大家比較熟悉的韓都衣舍，它有著28個子品牌，分成每3個人或5個人一組來做小團(tuán)隊的運(yùn)營，那3個人、5個人使得它應(yīng)對市場非常靈敏，整個前臺有800個人來做叫做線上運(yùn)營的動作，每年可以產(chǎn)生3萬多款的新型的服裝，所以它的創(chuàng)新無限，但是很多人都忽略了說其實它的后臺有著很強(qiáng)的支撐的體系，包括說他做互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)的，做供應(yīng)鏈的，做實驗質(zhì)量保證的等等的總共有1600人，也就是說其實它的后臺非常的大，非常的強(qiáng)，所以你越強(qiáng)的中后臺，你才能使得你的前線能夠切小化，這樣的話才能說前線呼喚炮火，后方的炮火馬上到達(dá)，而不會說前線呼喚炮火，等了兩三天、一個禮拜都沒有炮火過來，前線已經(jīng)都死在前線了，所以沒有人能活得下來，所以我們說前線的靈敏度跟中后臺的強(qiáng)度應(yīng)該是一個陰陽互補(bǔ)的過程。

主持人：好的謝謝，理解多了，閆老師。

閆同柱：剛才威如老師也講了一下這個方面，我想從中臺這一塊來講，最早實際是阿里提出中臺的，實際北京兩化融合服務(wù)聯(lián)盟也專門成立數(shù)字中臺專委會，我也跟我們很多的企業(yè)也做過很多的交流，那么我從信息化這個角度上來談中臺這個問題，因為信息化現(xiàn)在建中臺是什么概念呢，就是我們現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部上了很多的信息系統(tǒng)，這些信息系統(tǒng)全是孤島，每個信息系統(tǒng)就是圍繞著每個模塊來設(shè)計的一個軟件系統(tǒng)，他現(xiàn)在建一個中臺是什么，如果現(xiàn)在中臺把這些信息系統(tǒng)全部連到這中臺上，中臺把這些數(shù)據(jù)采集上來之后，它來做各種模型，它可以做資源配置，它可以做決策、預(yù)測、預(yù)警、管控，它可以在這個上頭，它可以通過中臺來干很多的事情，那么這一輪的中臺它跟我們未來下一步的數(shù)字平臺中的中臺還是有不同。數(shù)字平臺中的那個中臺它是屬于業(yè)務(wù)賦能型的中臺，我們現(xiàn)在建起來的這個中臺它是一個戰(zhàn)略型的和資源配置型的中臺，所以中臺本身定義也有很多不同的維度的定義，當(dāng)然企業(yè)現(xiàn)在目前在實際操作的過程中，其實現(xiàn)在不可能說我現(xiàn)在把原來的東西全部打碎，我現(xiàn)在全面直接轉(zhuǎn)換成數(shù)字化平臺，或者把我的原來的系統(tǒng)全部解構(gòu)掉，然后直接上個數(shù)字化平臺，企業(yè)一般承受不了?，F(xiàn)實的做法是原有的系統(tǒng)繼續(xù)用，我在系統(tǒng)之上架個數(shù)字平臺，這一平臺建設(shè)完成并運(yùn)轉(zhuǎn)順利之后，從這個平臺上再把它再往前延出一個前臺，前臺就是把所有跟客戶的觸點全部連接在一起，把小前端匯集成一個以客戶為中心的前臺。再把這個中臺再往后再延伸出一個后臺，把業(yè)務(wù)的部分存在數(shù)字中臺上，后臺就是把戰(zhàn)略、生態(tài)、文化、資本、人才、管控等最終放在后臺上，后臺就變成一個戰(zhàn)略生態(tài)型的一個后臺，業(yè)務(wù)是賦能到前臺，是滿足前方呼喚炮火，業(yè)務(wù)中臺是屬于沿著業(yè)務(wù)的整個的價值鏈，向前臺去輸送炮彈的，所以它就變成了后臺向前臺輸送，當(dāng)然后臺也會向中臺輸送，后臺也向前臺輸送，中臺是向前臺輸送，就形成了一個三臺的這種結(jié)構(gòu)，那么三臺結(jié)構(gòu)里頭管理的方式上是不太一樣的，所以我有時候講的就是說剛才陳威如老師也在講說。因為未來我們的組織是會比較復(fù)雜的，它不會用一套管理模式去管我們不同的平臺，你比如說后臺的部分，是用計劃管理方式，他需要把他的整個戰(zhàn)略要分解到，那么后臺的部分戰(zhàn)略相對管的時間比較長，包括能力打造，他可能還是用我們的金字塔的或者層級的結(jié)構(gòu)，然后來管它的戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)，集中力量辦大事，比如有一次跟海爾在探討的時候，我就講，如果我們把所有的部門都劃成小微，如何集中力量辦大事。比如說美的，美的就直接把庫卡給收購了，你讓小微能收購嗎，哪個小微能收購，這是一個公司戰(zhàn)略行為，就是你集中力量要辦一些大事，這個事誰在干呢，后臺來去干集中力量干大事兒的事兒，滿足客戶和業(yè)務(wù)需求的時候，我們放在前臺，讓它非常靈活，讓它很及時，中臺是屬于處于穩(wěn)定性和靈活性中間的這么一個臺，是賦能平臺，而且也是能力沉淀平臺。

主持人：好的，曹老師，您看剛才閆老師他說的，他對于后臺、中臺、前臺他的定位和理解，好像有他獨特的這么一種表述，您怎么看？

曹仰鋒：我覺得閆老師說的是很對的，就是說這個前中后臺這個概念，一定要根據(jù)你公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來去看，我給你舉兩個例子，一個是業(yè)務(wù)單一的這種公司，這個很容易化前中后臺，你比如說一些大型的這種咖啡店，咖啡店就是面向用戶的前端，前臺這個詞我其實覺得不是特別準(zhǔn)確，我就說業(yè)務(wù)前端，它可能有幾千家這種連鎖店，它只要是直接面向用戶提供咖啡什么東西的，在這樣的公司里面中臺就是它的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)，圍繞著用戶的大數(shù)據(jù)也好，包括他怎么開店這些東西，我們中臺一個很重要的關(guān)鍵特征叫共享，什么共享呢，就是把前端業(yè)務(wù)當(dāng)中的所需要的這些數(shù)據(jù)也好，一些能力也好，全部沉淀到中臺，這個中臺就能夠共同賦能若干個這種前端，或者我們叫做一加N，一個中臺可以賦能N個前端，這個很容易理解。像這種小連鎖超市、咖啡廳等等這些，大家一聽就非常明確，圍繞用戶的前端加上中臺再加上后臺對吧，但是有一個問題，我就幫助一些企業(yè)做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就發(fā)現(xiàn)問題，如果你是多業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司，這里邊的前中后臺就完全不同了，比如說你集團(tuán)公司底下有房地產(chǎn)的，有旅游板塊，還有其它的業(yè)務(wù)板塊，你給我說說這種公司里邊的前臺、后臺你該怎么辦，因為它底下本來就是一個多產(chǎn)業(yè)的，這樣一來你會發(fā)現(xiàn)你就要在產(chǎn)業(yè)平臺上要搭它的這種前中后臺，就是說在一個多元化公司、一個大型公司里邊可能是前中后臺本身也是分層級的，為什么？我舉個最簡單例子，比如我去了一家大型的控股公司，它底下有醫(yī)藥板塊，有地產(chǎn)板塊，有旅游板塊，他就問我說曹老師你說我的中后臺到底是什么，我說你們首先得明確一個產(chǎn)業(yè)平臺的概念，你旅游的業(yè)務(wù)和地產(chǎn)業(yè)務(wù)完全不一樣，對吧，你怎么樣搭他這個中臺呢，你從集團(tuán)角度來講你怎么搭它的中臺，但是我從集團(tuán)角度來講，人力資源可以共享，我說那可以，為什么呢？就是旅游板塊的人力資源，健康板塊的人力資源，你可以作為集團(tuán)層面的一個共享的中臺放在那，你變成產(chǎn)業(yè)里面變成執(zhí)行了，但問題是它的業(yè)務(wù)你怎么搭，業(yè)務(wù)的中臺和數(shù)據(jù)中臺是放在產(chǎn)業(yè)上還是放在集團(tuán)上，這都需要論證的。所以說對多事業(yè)部結(jié)構(gòu)，對多業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)這個前中后臺一定要謹(jǐn)慎的對待，你不可能集團(tuán)公司我統(tǒng)一搭一個中臺，有可能在財務(wù)信息化、人力資源這是可以共享的可以放在集團(tuán)層面上，所以我覺得剛才閆老師講這個我還是非常同意的，就是說前中后臺一定要根據(jù)你公司的實際情況，不能盲目地照搬，你就必須能力放在前臺上還是放在終端上，要因地制宜。

主持人：好的，閆老師我覺得我們聊到這兒是不是已經(jīng)更幫助你解決了，因為之前做這個節(jié)目之前，我們一直在溝通，您說這本書當(dāng)中更多針對的對象是消費級的平臺性的管理會更多一些，對于產(chǎn)業(yè)型的還有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜的各事業(yè)部制的這樣的平臺化管理，可能還需要去做一些更多的探索，是不是這么一個思考的角度？

閆同柱：關(guān)于去中心化、去邊界化、去中介化的問題，我談?wù)勎业囊恍w會，也請兩位大咖一起研討一下，碰撞一下，比如說去中心化的問題，我認(rèn)為本身就是一個偽命題，就像消費級互聯(lián)網(wǎng)大家都在說去中心化，最后把其他中心消滅而阿里京東成為中心，中心化本身就去不掉了，只是把中間層的中心去掉，這變成了一個更大中心更集中的中心；對于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來講的話，尤其你要建工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺體系，我算了一下平臺體系分幾個層次，大概有42個平臺，對不對，每個平臺都會有不同的企業(yè)未來或者這個企業(yè)這幾個平臺，那幾個企業(yè)那幾個平臺，它會形成很多的平臺，它的主體都是不一樣的，它會形成在整個生態(tài)里頭它們形成一個協(xié)同，而且是共同來搭建整個的一個產(chǎn)業(yè)級的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，那么這個時候它是多中心化的這種組織，這個對吧，它不是去中心，是多中心組織，這是我想講的第一個觀點。第二個觀點就是比如說的去邊界化的問題，到底企業(yè)有沒有邊界，我們消費級的互聯(lián)網(wǎng)我認(rèn)為它可以沒有邊界，它可以做到賣什么都可以，像搭建的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的這種平臺來講的話，它如果沒有邊界它的核心能力都沒有了，就是它什么都做了之后它連核心競爭力都沒有，那么對于他們來講的話，他們就需要有一個邊界，這個邊界是什么邊界呢，我認(rèn)為是產(chǎn)業(yè)邊界，假如我就用服裝來比喻，服裝里頭未來不是按行業(yè)分的，未來是按照產(chǎn)業(yè)在分，產(chǎn)業(yè)里頭就是你比如說雅戈爾做襯衫的，雅戈爾就是從種棉花開始到紡紗到紡織，再到服裝之后再去上到商業(yè)，它是圍繞著跟服裝有關(guān)的，從原材料端到客戶端整個一個產(chǎn)業(yè)鏈的一個整合。這是圍繞著什么呢，就是業(yè)務(wù)上，我認(rèn)為它圍繞著這個產(chǎn)業(yè)作為邊界，圍繞著以客戶為中心，就是你圍繞著你的客戶群，你可以在做一些，除了做襯衫我還可以做領(lǐng)帶，我還可以做皮帶，你可以延伸，但具體的延伸是邊界在哪，邊界在客戶，就一個是產(chǎn)業(yè)為邊界，一個是客戶為邊界，就是你圍繞著你的客戶你不會去再做，你說雅戈爾你不可能就是我們說你去做個航天飛機(jī)，對不對，這顯然不是你的長項。

主持人：閆老師你要提什么問題，您讓兩位老師來跟您討論。

閆同柱：我一個就是想問一下威如老師就是組織如何去兼顧，比如說的組織的自治和目標(biāo)的一個協(xié)同，怎么就是說把我們的一個戰(zhàn)略的問題和我們的一堆的這種小微企業(yè)或者阿米巴來講的話，就是戰(zhàn)略這塊和我們的小微都是自主經(jīng)營體，你怎么把這兩個之間做好協(xié)同或者做好平衡？

主持人：好的，來有請陳老師。

陳威如：好的，我覺得剛剛閆老師里面有兩個點，我覺得第一個我也做一下創(chuàng)想和回應(yīng)，我覺得這個是很好的問題，我認(rèn)為就看我們看的時點是什么，如果我們看的是未來5年，它會有一個情況，未來的10年、15年、20年它有另外一個場景，我認(rèn)為我們現(xiàn)在能看到的未來5年、10年這個叫行業(yè)的邊界應(yīng)該還是非常的清楚，所以行業(yè)有累積很多很深的積累是不容易打破的，但是我們現(xiàn)在也看到了一些新的公司，它在嘗試著能夠做一個邊界的擴(kuò)張，就包括了樹根互聯(lián)，它是由三一集團(tuán)所孵化的一個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的平臺，他是認(rèn)為說在很多的制造業(yè)的底層，其實是有共通的一些做法的，所以它不是只是要來對于工程機(jī)械或者是挖掘機(jī)行業(yè)做賦能，他也希望針對的更多的制造業(yè)來做賦能，所以我們看到有一些企業(yè)正在做這樣的嘗試，所以它一定是一個逐步的可能短短的5年、10年內(nèi)，它能夠擴(kuò)展的邊界不會太多，不會超越我們的想象，但是在長期我們不知道會不會有什么樣的結(jié)果。

第二個去中間化是我們看到了很多傳統(tǒng)行業(yè)的鏈條，經(jīng)過了三四十年的工業(yè)化社會的演變以后，它變得非常專業(yè)，但是它一個鏈條從研發(fā)到消費者手上，可能就經(jīng)過了二十幾個環(huán)節(jié)，因為這二十幾個環(huán)節(jié)未來的消費者會非常的沒耐心，什么東西都要快點拿到，又要個性化，因此我們也看到了像是服裝行業(yè)現(xiàn)在在進(jìn)行的這種柔性快反的供應(yīng)鏈，它把原來可能需要有的十幾個環(huán)節(jié)，但是卻需要有一個月才能夠拿到貨，可能現(xiàn)在大幅的縮減，就里面有一些環(huán)節(jié)就變成不需要了，才能夠變成能夠在5天或7天之內(nèi)能夠到達(dá)，所以我想這個世界也在做很多的這種創(chuàng)想跟嘗試，我們也可以來拭目以待。

對于第二個閆老師問的問題，我會認(rèn)為如何這也是一個很重要的問題，因為現(xiàn)在很多的企業(yè)在做一些內(nèi)部創(chuàng)新孵化，但是如果內(nèi)部創(chuàng)新太過于龐雜，有可能大家各自為各自而戰(zhàn)，這樣子就沒有一個協(xié)同的過程，因此我認(rèn)為這里面如何能夠一方面支持創(chuàng)新，但是一方面又能夠支持協(xié)同，第一個我覺得最重要的還是一個使命愿景價值觀的總和，也就是說如果大家是認(rèn)為自己是在同一個集團(tuán)，在邁向同一個使命愿景的話，那大家做的事情不一樣，但是卻能夠互相欣賞，互相的尊重，互相的協(xié)同。第二個是透過一些數(shù)字化工具來幫助我們做協(xié)同，因為如果有一些像是數(shù)字化工作臺的話，它能夠使得溝通跟協(xié)同能夠變得更加的高效，那也可能是一種方式。

主持人：好的，這是閆老師你問的第一個問題，現(xiàn)在請陳老師，你想向兩位老師提一個什么問題，先向哪位老師提問？

陳威如：我覺得剛剛閆老師他給我們上了一個寶貴的一課，把工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的未來發(fā)展前世今生給我們做了很好的介紹，那我會認(rèn)為說在我周圍生態(tài)圈上所看到的是一個叫做未來的世界里面消費互聯(lián)網(wǎng)跟產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)兩種這種形態(tài)或者是思維的企業(yè)，它們的邏輯可能很不相同，但是它們也不可能永遠(yuǎn)對峙著，也可能要做一些協(xié)同，所以我也想問一下說兩位老師或者尤其是閆老師，在你所看到的一些案例里面，有沒有在消費端跟生產(chǎn)端，需求側(cè)跟供給側(cè)的這種數(shù)字化的企業(yè)，他們能夠做好更好的協(xié)同的，那他們靠的是什么？

主持人：好的閆老師。

閆同柱：目前我們是分消費工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，未來實際上是一個網(wǎng)，未來不可能變成兩張網(wǎng)，未來就是一張網(wǎng)把他們?nèi)渴且蛲ǖ?，是連接的，只是現(xiàn)在目前我們消費級互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在已經(jīng)走得比較前，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在比較滯后是絆住腿了，這是因為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)確實要比消費級互聯(lián)網(wǎng)復(fù)雜很多倍，我說復(fù)雜度至少10倍以上，因為它們中間的環(huán)節(jié)太多，而且它的領(lǐng)域涉足了各個行業(yè)，再一個像消費級互聯(lián)網(wǎng)，它天生就是一個數(shù)字化，它是數(shù)字化的原生體，而對于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來講，它是一個外來物，它需要在大量的改造，那么未來它倆肯定是要打通，打通的最主要的方式是從c2m來打通，就從C端，為什么說工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)我們第一個未來是要重點項，我們現(xiàn)在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)又把重心放在連接客戶上，第一步?jīng)]有先去連客戶，重心是連在制造、在生產(chǎn)、在設(shè)備，我們就是大多把精力都消耗在這個方面了，你知道吧？實際上應(yīng)該是先通過C端聯(lián)合之后跟客戶交互之后，你像海爾的個性化定制，這個方向我認(rèn)為是對的，包括還有像紅嶺，紅領(lǐng)現(xiàn)在叫酷特是吧，他也是從C端把客戶和C端把他的個性化的拿過來，需求拿過來，完了之后分解到它整個產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈里頭，完了之后再來進(jìn)行數(shù)字化制造，你還是智能制造還是無人制造，你在中國后端整個通過C端最后一直打到生產(chǎn)端，把客戶的個性化的需求，最后來帶動整個組織三臺的建設(shè)，讓組織更加的柔性，這個我認(rèn)為可能是下一步產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)還是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)未來的一個核心，打通它的一個核心的關(guān)鍵。

主持人：好的，陳老師您覺得他的回答滿意嗎，你需要追問嗎？

陳威如：很好，謝謝！沒有了！

主持人：好的，接下來閆老師剛才您向陳老師提問，您準(zhǔn)備了兩個問題，還有一個問題是要曹老師是吧？

閆同柱：對。

主持人：好。

閆同柱：我想因為曹老師因為他研究海爾比較多，他對互聯(lián)網(wǎng)也比較清楚，所以我就跟曹老師提了一個問題就是說，我現(xiàn)在在講說消費級互聯(lián)網(wǎng)的平臺化管理和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的平臺化管理有什么區(qū)別？

主持人：好，有請曹老師。

曹仰鋒：我覺得我是看消費互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，首先是這樣來看，首先它倆都是互聯(lián)網(wǎng)，只不過前面的定語不同，一個是叫消費類的，一個是工業(yè)類的或者叫產(chǎn)業(yè)類的，定語不同的解決的問題是不一樣的，消費互聯(lián)網(wǎng)解決的是交易的問題，消費互聯(lián)網(wǎng)像阿里巴巴最早的淘寶實際上是解決的就是產(chǎn)品和消費者直接見面直接購買的問題，它解決的是交易，為什么這個平臺戰(zhàn)略里面，我覺得實際上很多的講的是交易平臺的這些戰(zhàn)略，因為那個時候叫雙邊市場，我們講的雙邊市場供給側(cè)和生產(chǎn)側(cè)消費者來做，當(dāng)然這個我認(rèn)為是前20年，從2000年到現(xiàn)在基本上是這一波成長起來幾家大的公司，阿里巴巴包括京東其實都是從消費互聯(lián)網(wǎng)來成起來的。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)我覺得不一樣了，它解決的是產(chǎn)業(yè)的問題，解決的工業(yè)數(shù)字化的問題，那么產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)更強(qiáng)調(diào)的是賦能，它是幫助進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的，它不僅僅解決交易的問題，因為你剛才講的非常對，c2m最主要是什么？消費者已經(jīng)購物非常方便了，但是你個性化怎么解決，個性化如果沒有工廠的智能化和柔性化，你怎么能解決個性化問題呢，消費互聯(lián)網(wǎng)只能解決購買的便利性問題，我想買什么，最近我就體會特別深刻，我在京東上買什么東西寄到香港，很快的，兩天就寄來了，那問題是你解決我的個性化問題的時候，一定是要你制造端的這種數(shù)字化和智能化，所以我覺得工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)它是要解決這個問題的，但是我覺得工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的難度比較大，是因為它涉及到工廠的這些流程的再造，它整個的價值鏈的重塑的問題，這可能是比較難的。而且你看現(xiàn)在剛才威如老師講的樹根互聯(lián)，我也去三一也去考察他們的樹根互聯(lián)，包括咱們國家有幾個大的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，包括卡奧斯平臺，它們其實都面臨著非常重要的挑戰(zhàn)，在賦能不同行業(yè)當(dāng)中提供不同行業(yè)的解決方案，你怎么提供個性化的問題，是因為每個行業(yè)差別太大了，為什么這一次海爾的卡奧斯周云杰總提出來一個母平臺的概念，我覺得還有道理，什么叫母平臺，他認(rèn)為卡奧斯就把它發(fā)展成機(jī)場，飛機(jī)場，航空公司就是它的子平臺，就是產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)公司合作的子平臺，乘客就是他的那些小微企業(yè)用戶等等，這樣一來，作為母平臺和產(chǎn)業(yè)的大公司一塊來合作，變成行業(yè)的解決方案，用行業(yè)解決方案再去賦能這些小微企業(yè)可能會是一個比較好的選擇，因為所有的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，包括西門子MindSphere、GE Predix這些平臺都會遇到一個問題，在賦能多行業(yè)的時候，你會面臨解決方案的壓力，我是這樣來理解的，閆老師。

主持人：閆老師你有什么問題要追問嗎？

閆同柱：沒有，謝謝曹老師的解答。另外我也想問問威如老師，就是你阿里比較熟比如說阿里的平臺化的管理的模式，曹老師海爾比較熟比如說在海爾的平臺化管理的方面，能不能碰撞一下，就大概介紹一下他們各自的管理的情況，然后看看這兩個之間的平臺管理到底用的什么樣的方法，有什么不同？

主持人：要對比一下，曹老師先來，還是陳老師先來？

陳威如：我覺得我在菜鳥待過的經(jīng)驗就非常深刻的感覺到這種天派跟地派他們的邏輯不同，要結(jié)合、要協(xié)作的困難度，我想天派的指的就是像天貓上面每次到達(dá)比如說雙11的時候，它可能當(dāng)天的銷售額就能夠是前天或者后天的10倍之多，比如說電商物流做配送的，有沒有可能在一天之內(nèi)就能夠提升10倍多的倉庫，雇傭10倍多的車子，再雇傭10倍多的小件員，今天用完了以后隔天就跟大家說，謝謝大家明年再見，所以我們知道線下的資源是很難能夠有伸縮性的，所以目前的做法當(dāng)然是經(jīng)過提前的部署，大致上能夠在雙11之前后大概一星期的時間，能夠把這個產(chǎn)能能夠增加三倍已經(jīng)不錯了，增加10倍是絕無可能的事情。

所以在這個過程里面，我覺得兩邊的這種預(yù)期跟邏輯很不一樣，因為對于線上來說，它的一個所謂的促銷，它就可能馬上的把這個叫做銷量能夠大幅的提升，但是線下的資源的布局可能會需要長時間，所以我個人認(rèn)為操作消費互聯(lián)網(wǎng)的公司，它的一個關(guān)鍵核心應(yīng)該是靈敏度，戰(zhàn)略敏捷度是它最重要的，它要快速的變大，再改善它的品質(zhì)，但是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)它們應(yīng)該先以做質(zhì)量為重，就是把質(zhì)做好量才會起來，所以它需要有一些工匠精神，它要花多一點的時間跟耐心，在這方面我其實也想要作為交流，想問一下曹老師，就是說如果你不知道你認(rèn)為海爾的過去的10多年，它做了消費互聯(lián)網(wǎng)也做了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，你覺得它哪一個做的比較成功，現(xiàn)在剛剛大家講的C2m應(yīng)該是一個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的概念，還有也做了一些消費互聯(lián)網(wǎng)，你覺得哪一個它做的比較成功，它適合做哪一個？

主持人：好的，曹老師，兩個是哪一個成功，適合做哪一個？

曹仰鋒：第一個成功的定義，我是從來不說成功與否的，還是張瑞敏講這句話，成功都有它的時代性，因為海爾來講，我覺得它身上的消費互聯(lián)網(wǎng)的痕跡其實非常小，因為海爾只是有自己的電商平臺、電子商城，但是實際上海爾前期也借用了第三方的這種消費互聯(lián)網(wǎng)的平臺，包括天貓，海爾在天貓上也有旗艦店，包括在京東上等等，我覺得它這方面做的其實跟阿里完全不同，阿里是從消費互聯(lián)網(wǎng)起家的，海爾是從傳統(tǒng)制造業(yè)公司起家的，所以我覺得海爾在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)方面來講，我覺得它有它的優(yōu)勢。像卡奧斯，為什么剛才閆老師也強(qiáng)調(diào)就卡奧斯為什么這兩年發(fā)力比較大，就是因為它在產(chǎn)業(yè)，尤其在傳統(tǒng)智能制造，就傳統(tǒng)制造向智能制造轉(zhuǎn)型方面積累了很多經(jīng)驗，但是將來我覺得可能會有融合點，剛才威如老師講的，比如說阿里最近犀牛工程這不也出來了，對吧，它實際上從服裝行業(yè)切入，往服裝上來去改造它的生產(chǎn)線更柔性化，所以我覺得從海爾的角度上來講，我覺得它在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢要比一般的消費型電子商務(wù)公司更大，因為他們更懂產(chǎn)業(yè)，更懂這些制造當(dāng)中的一些問題所在，我來判斷來講，我覺得未來的海爾在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上應(yīng)該是走的會更快一些，會在產(chǎn)業(yè)賦能方面做的會更好一些。

主持人：更適合哪個呢，還有那個問題。

曹仰鋒：你說什么東西？

主持人：剛才陳老師還說更適合于做哪一個？

陳威如：沒有，他好像回答了就是做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

主持人：還是做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，好的，曹老師您來了您準(zhǔn)備向哪個老師提一個問題，因為時間的關(guān)系，我們9:40結(jié)束，我們還有7分鐘的時間，來，各位老師抓緊時間。

曹仰鋒：好，我就先向閆老師提一個問題，閆老師因為你比較了解工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，你覺得現(xiàn)在咱們國家工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在構(gòu)建方面主要遇到的比較大的問題是什么？

主持人：好，閆老師。

閆同柱：現(xiàn)在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在剛才講就是說的比較熱，但是現(xiàn)在目前沒有看出效果來，有幾個原因，一個原因我想就是說它還是把它當(dāng)成了一個IT的革命，沒有當(dāng)成一個管理的革命，所以我為什么說現(xiàn)在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是管理界應(yīng)該走入前臺的時候了，就是前面第一輪的時候管理是沒有進(jìn)來的，因為我算是極少數(shù)的屬于管理的，我是親自參與了整個這些工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的整個項目的評審驗收，我極早介入了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，我六七年基本上天天不是在跟管理學(xué)界在打交道，我是用了六七年時間天天都是跟這些工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的這些企業(yè)泡在一起，我覺得管理在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)程中要起很大的一個作用；第二個就是它很多地方做工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時候，一做就做成智能制造了，智能制造和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是兩化深度融合的兩大抓手，各有各的價值作用。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的價值和智能制造的價值那是完全不一樣的，不在一個層面上，這點我為什么要強(qiáng)調(diào)一下，我們需要升維我們的認(rèn)知，我們一想振興制造業(yè)，就想著生產(chǎn)，一想生產(chǎn)就是怎么去搞個智能制造，對不對？工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺首先不是看連了多少設(shè)備？而是看連了多少客戶？挖掘了多少客戶需求？滿足了多少客戶需求？要用c2m模式連接客戶，從客戶出發(fā)，可是很多工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺是從設(shè)備出發(fā)，從生產(chǎn)出發(fā)，這個地方也是有很大的問題；第三就是沒有從產(chǎn)業(yè)角度上出發(fā)，不是從企業(yè)內(nèi)部，也不是從供應(yīng)鏈，而是產(chǎn)業(yè)鏈及產(chǎn)業(yè)集群入手，它需要政產(chǎn)學(xué)研融聯(lián)合作戰(zhàn)；第四是對信息化和數(shù)字化就是跟工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的平臺，它們之間的差異還沒有搞得太清楚，實際我們大多數(shù)的CIO搞信息化已經(jīng)非常精通了，因為他搞了幾十年，天天都在搞這個信息化，但是對工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的這一套平臺化的運(yùn)營方式不是特別熟悉的，所以未來工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這塊核心就是平臺加工業(yè)APP，對應(yīng)反過來在管理方面就是我們的平臺化組織加小微的模式，小微對應(yīng)的是工業(yè)APP，小微圍繞著某一個場景來給它做一個應(yīng)用。第五就是傳統(tǒng)龍頭企業(yè)的一把手還沒有走到前臺，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺是一把手工程。所以這些方面我說可能是我們工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方面現(xiàn)在目前的一些痛點問題沒解決掉，所以現(xiàn)在目前還沒有，當(dāng)然工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的復(fù)雜度是要比消費級互聯(lián)網(wǎng)復(fù)雜度要大很多，所以它還是一個比較長周期的過程，還不是一年兩年事情，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級起著關(guān)鍵作用，是新時代的上甘嶺，所以有時候我們有一些地方有比較急躁，急躁馬上就產(chǎn)生不了效果，所以大家既要做事做對，還要持之以恒。

主持人：好的，曹老師您覺得滿意嗎，您有問題需要就這個問題再追問嗎？

曹仰鋒：沒有，非常好。

主持人：好的，謝謝，您向陳老師提問。

曹仰鋒：陳老師我提問幾個問題，陳老師在平臺方面做得非常好，你發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)在搞平臺化管理當(dāng)中，你認(rèn)為它遇到的最大的障礙是什么？

陳威如：我覺得分別是三個升維的困難，我講第一個是認(rèn)知的升維，認(rèn)知升維的困難是說它可以透過數(shù)字化能夠真正的管到比他原先想象的多個3倍、5倍、10倍30倍的可能性，我覺得我們很多的企業(yè)他在傳統(tǒng)行業(yè)里面沒有想到，他能夠把他管理的規(guī)模擴(kuò)大到這么大的一個可能性，所以我覺得這叫做一個使命愿景價值觀的重塑。第二個是它的戰(zhàn)略跟商業(yè)模式的一個問題，如果說他能夠從頭牌變成一個平臺的心態(tài)的話，它的商業(yè)模式上可以有更加的持續(xù)性的，而且生命周期可能還更長一點，最后就是一個文化的升級，我覺得很多的企業(yè)也太多的更看重利己，而并不能理解說平臺化的管理里面最重要的其實是一個利他跟賦能的一個心態(tài)，唯有利他跟賦能才能幫助我們的這些員工、小伙伴跟高管更加的能夠成功，這樣子我們的企業(yè)才能夠變得更大，謝謝。

主持人：好的，曹老師您要追問嗎？

曹仰鋒：沒有，非常好。

主持人：好，謝謝各位老師，三位老師都是在各個領(lǐng)域當(dāng)中研究了大家，今天可以說華山論劍，互相之間專業(yè)的碰撞，學(xué)術(shù)的碰撞真的是很精彩，那么接下來最后一點時間，各位老師，每個老師都像觀看咱們的這一次的分享的我們的觀眾們回答一個問題，就是我看到后臺有很多問題，但我們只選一個問題，這個問題是什么呢，請各位老師向大家推薦一本你認(rèn)為最值得讀的書，就是現(xiàn)在您認(rèn)為最值得讀的哪一本書，除了這本書之外，先從閆老師開始。

閆同柱：我推薦一下曹老師的《第四次管理革命》。

主持人：你們互相推薦，你為什么推薦這本書？

閆同柱：因為我覺得那本書里頭實際我也引用了，因為在講的過程中，當(dāng)然我還沒有深讀和細(xì)讀，但是我也引用了他的一些觀點，包括尤其是像生態(tài)的建設(shè)里頭像誠信的部分，誠信是一個非常關(guān)鍵的部分，而且再一個我也認(rèn)為這次管理革命必須要跟工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的革命打通連接，要不我們這次工業(yè)革命就很難完成，所以我為什么經(jīng)常講，連點設(shè)備連個生產(chǎn)連個人連些系統(tǒng)，把它們連到一起做些模型，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就完成了嗎？第四次工業(yè)革命就完成了嗎？不是。沒那么簡單，我說你要是不動組織、不動管理、不動模式的情況下，我說你那叫技改，你那根本不叫革命，什么叫革命，就是生產(chǎn)力發(fā)生重大變化之后，生產(chǎn)關(guān)系一定要做重大調(diào)整，現(xiàn)在生產(chǎn)關(guān)系都沒調(diào)，我說你那叫技改，你那不叫革命。

主持人：您加一句說，再去買到咱們曹老師的《第四次管理革命》好好讀一讀，閆老師您近期有您的專著出來嗎？

閆同柱：抱歉，做了這么多年，我還一本獨立的專著都沒做過，前不久參與過工信部王建偉司長主編《工業(yè)賦能》、《數(shù)字領(lǐng)航換道超車》等書籍編寫，我是作為作者之一，《工業(yè)賦能》那是專門寫工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的，那本書在總裁讀書會上跟用友董事長的王文京總、東方國信董事長的管連平總一起做了對話；《數(shù)字領(lǐng)航換道超車》是寫數(shù)字化轉(zhuǎn)型的，在總裁讀書會上跟海爾總裁周云杰總一起做過對話。

主持人：好，謝謝，曹老師你想推薦什么？

曹仰鋒：我推薦一本，《這就是OKR》這本書，中信出版社18年11月份出的，這本書可以讓我們看一下科技公司的管理是發(fā)生很大的變化，和這本書里邊績效科技劃是高度吻合的，主要講的是谷歌、亞馬遜這些公司，包括英特爾公司的他們的管理，用今天的話來講也屬于一種平臺化管理。

主持人：好的，OKR是吧，中信出版社出版。

曹仰鋒：這就是OK2，這本書名字叫《這就是OKR》。

主持人：好的，陳老師呢？

陳威如：是的，我覺得曹老師的那本書已經(jīng)被閆老師推薦了。

主持人：對，您不能再推薦了。

陳威如：對于未來有創(chuàng)想，也對于過去的一些經(jīng)典做了一些整理，我想這樣的話我會推薦一本已經(jīng)有20年的書叫做《數(shù)字化生存》，我覺得這一本是在20年前寫的，但是你可以看得到它那時候?qū)?chuàng)想，數(shù)字化對于人的工作跟生活的這種改變，到現(xiàn)在讀來還是非常的有滋味，所以我覺得這是一個值得推薦給大家再看一看的書。

主持人：好的謝謝各位老師，由于時間的關(guān)系，其實我們論題還有很多要談的，但是由于我們的時間關(guān)系，我們把這個畫上一個逗號，我覺得后面還值得我們期待，感謝三位老師今天的精彩的分享，也非常感謝陳老師的新著，是陳威如老師和忻榕老師還有侯正宇老師的作品，讀這本書確實是給了我們在數(shù)字化轉(zhuǎn)型和升維上有很多的建議，很多很好的思考，希望我們從這本書當(dāng)中獲得收益。

當(dāng)然最重要的是雙節(jié)來了，國慶和中秋來了，我們?nèi)还芾韺W(xué)思想大咖，齊聚總裁讀書會，上演華山論劍，這也是一個奇觀，我們也更希望三位老師以后再同時做客總裁讀書會來分享新書，好不好，在這先拋出這個邀請，感謝各位老師，也祝各位老師雙節(jié)快樂！謝謝各位老師，我們今天的節(jié)目到這里結(jié)束了，感謝大家，謝謝陳老師，謝謝曹老師，謝謝閆老師，再見！感謝收看！