閆同柱：《以奮斗者為本》深度解讀

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2023年5月11日，北京信息化和工業(yè)化融合服務(wù)聯(lián)盟理事長,世紀(jì)縱橫（北京）管理咨詢有限公司董事長閆同柱受總裁讀書會(huì)邀請(qǐng)，與《以奮斗者為本》作者黃衛(wèi)偉共同就《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》進(jìn)行剖析演講及對(duì)話，以下為閆同柱在總裁讀書分享會(huì)上的演講內(nèi)容：

我推薦什么書？《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》。作者：黃衛(wèi)偉。他是中國著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)家，現(xiàn)任中國人民大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，黃衛(wèi)偉現(xiàn)擔(dān)任華為的首位“首席管理科學(xué)家”；被評(píng)為“華為藍(lán)血十杰”。    

華為是個(gè)世界級(jí)的奇跡。從6個(gè)人籌資21000元起步，發(fā)展到目前有全球達(dá)20萬員工，2021年位列世界百強(qiáng)企業(yè)44位，是世界500強(qiáng)企業(yè)中唯一一家沒上市的公司。華為也是當(dāng)今世界上重要輿論焦點(diǎn)之一。近幾年遭遇美國發(fā)起的全面圍剿和極限施壓下，給華為帶來極大挑戰(zhàn)。但是，華為依然頑強(qiáng)崛起，成為民族的驕傲，必定載入史冊(cè)。

《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》稱華為是：“跨國公司的災(zāi)難”，美國《商業(yè)周刊》：“任正非是新時(shí)代的成吉思汗！ ” 《時(shí)代》雜志稱它是：“所有電信產(chǎn)業(yè)巨頭最危險(xiǎn)的競爭對(duì)手” ，思科CEO錢伯斯在說“華為將是思科的噩夢” 。

華為的奇跡是有內(nèi)在的邏輯。其最大特點(diǎn)就是始終堅(jiān)持常識(shí)思維，尊重常識(shí)、敬畏常識(shí)、踐行常識(shí)。黑格爾：一個(gè)民族有一群仰望星空的人，他們才有希望。企業(yè)也一樣:一個(gè)企業(yè)有一群仰望星空的人，企業(yè)才有希望。華為遵守的四大常識(shí)是：第一個(gè)是商業(yè)常識(shí)，即以客戶為中心；第二個(gè)是人性常識(shí)，即以奮斗者為本；不能讓雷鋒吃虧。第三個(gè)是組織常識(shí)，即企業(yè)家真正認(rèn)識(shí)到組織比個(gè)人更有戰(zhàn)斗力，通過使命、愿景、規(guī)則、流程，將組織凝聚起來，使組織具備強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。第四個(gè)是經(jīng)營常識(shí)，即價(jià)值為綱，長期有效增長。

華為之所以能夠?qū)崿F(xiàn)“長期有效增長”，與其對(duì)常識(shí)的長期堅(jiān)守和實(shí)踐密不可分。知易行難。對(duì)于中國企業(yè)來說，無“巧” 可討，唯有腳踏實(shí)地，苦練基本功。

我曾經(jīng)在中興通訊任職，作為曾經(jīng)通訊行業(yè)的經(jīng)歷者，非常感謝總裁讀書會(huì)為我提供了一個(gè)難得的機(jī)會(huì)，與大家解讀并分享《以奮斗者為本》此書的內(nèi)涵和奧秘。

首先，我推薦《以奮斗者為本》這本書的理由有三：

理由一：華為是如何做到力出一孔、利出一孔的

理由二：華為為何戰(zhàn)力強(qiáng)勁、猛將如云

理由三：華為如何通過制度創(chuàng)新擺脫對(duì)人的依賴

推薦理由一：華為是如何做到力出一孔、利出一孔的

2012年，在一次華為常務(wù)董事會(huì)的民主生活會(huì)上，對(duì)任正非有個(gè)投票：1、老板(任正非)懂技術(shù)嗎?有7人投了否定票；2、老板懂市場嗎?有7人投了否定票；3、老板懂管理嗎?有一人投否了定票。任正非多次坦承，“在時(shí)代前面，我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財(cái)務(wù)、不懂管理。從事組織建設(shè)成了我后來的追求。” 任正非還吐槽說 ：“我在達(dá)沃斯講話，說我自己‘不懂技術(shù)，也不懂管理，也不懂財(cái)務(wù)’，有人就說我裝萌。但是后面我說‘提了桶漿糊，把華為20萬人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天華為這么強(qiáng)大’。正因?yàn)椴欢愿朴诜此?，像一塊海棉，善于將別人的優(yōu)點(diǎn)、長處吸收進(jìn)來，轉(zhuǎn)化成為自己的思想、邏輯、語言與行為。

  接下來，我們將分析華為是如何將20萬人粘在一起的奧秘：

首先我們需要了解知識(shí)型勞動(dòng)者的欲望結(jié)構(gòu)，它的底座是物質(zhì)訴求和事業(yè)平臺(tái)。人都有一種最基礎(chǔ)的物質(zhì)訴求。這聽起來簡單，但在現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐中卻存在認(rèn)知上的盲點(diǎn)。比如一些管理者就認(rèn)為，知識(shí)型勞動(dòng)者更看重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，不在乎“自我價(jià)格”的多少；再比如，一種很流行的觀點(diǎn)是，今天的95后、00后的年輕人，更在乎的是平臺(tái)，是一種自由的組織氛圍，金錢對(duì)他們來說無關(guān)緊要。

知識(shí)型勞動(dòng)者也可稱之為“復(fù)雜型勞動(dòng)者”。大學(xué)教育既賦予了他們能力要素，也塑造了他們的獨(dú)立人格和自由精神以及對(duì)秩序的警惕與反叛，同時(shí)讓他們發(fā)育和發(fā)酵出一種追求成長的雄心或者野心，一種要“改變一點(diǎn)什么”的掌控欲、成就感，以及獲得每一步成功之后的榮譽(yù)感。這就是我們勾勒出的“知識(shí)型勞動(dòng)者欲望結(jié)構(gòu)圖”的第二層級(jí)：權(quán)力+ 榮耀感。

 最上面一層是使命感。組織領(lǐng)袖們當(dāng)然希望組織中的每一分子都能擁有使命精神，但事實(shí)上這很難做到。卓越組織的一個(gè)重要標(biāo)志是：它的領(lǐng)袖是使命主義者，高管團(tuán)隊(duì)是由一群富有使命意識(shí)的個(gè)體組成的，組織從上到下的各層級(jí)人群中，也都活躍著一批擁有使命精神的主管、普通員工。這樣的使命氛圍很大程度上既源于個(gè)體的自我能量，更源于組織的牽引與激發(fā)。

物質(zhì)訴求主要是通過分錢來解決，而分錢是非常復(fù)雜的問題。它的復(fù)雜性在于：

第一、人性是復(fù)雜多變的，每個(gè)人都有不同的價(jià)值觀，做著不同的工作，生活在不同的環(huán)境，甚至不同國家的文化習(xí)俗完全不一樣。所以，大家所表現(xiàn)出來的工作動(dòng)機(jī)是不一樣的；

第二、業(yè)務(wù)場景是多樣的，包括不同的部門，比如財(cái)務(wù)部門、行政部門、研發(fā)部門和生產(chǎn)部門就擁有截然不同的業(yè)務(wù)場景。即便是相同的業(yè)務(wù)，在不同的區(qū)域也會(huì)面臨不同的問題。華為擁有諸多的業(yè)務(wù)板塊，每個(gè)板塊的成熟度不一樣，有的是成熟業(yè)務(wù)，有的是成長業(yè)務(wù)，有的是新興業(yè)務(wù)；還有不同事業(yè)部之間的差異，這些都導(dǎo)致了業(yè)務(wù)場景的多樣化。面對(duì)人性的多變性和業(yè)務(wù)場景的多樣性，企業(yè)在設(shè)定激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候就不能采取一刀切簡單粗暴的分配機(jī)制。很多企業(yè)做法比較隨意，銷售部門基本采用提成制，以包代管，中后臺(tái)部門基本采用定額制，平均主義，激勵(lì)機(jī)制方法非常單一，沒有針對(duì)性。還有一些些企業(yè)在利益分配時(shí)，采用一些復(fù)雜的計(jì)算公式，精打細(xì)算，披上了科學(xué)的外衣，最終使員工無所適從。

華為就是通過遵循“讓基層的員工有饑餓感，中層員工有危機(jī)感，高層的員工使命感”的原則，去激發(fā)這三個(gè)層次員工最底層的動(dòng)機(jī)。抓住這個(gè)動(dòng)機(jī)之后，我們可以把它轉(zhuǎn)換成為員工工作的動(dòng)力。

（一）如何讓基層員工的饑餓感

讓基層有“饑餓感”就是要讓員工有企圖心。什么是企圖心？就是讓基層員工有對(duì)獎(jiǎng)金的渴望、對(duì)股票的渴望 、對(duì)晉級(jí)的渴望、對(duì)成功的渴望。

華為在招聘新員工的時(shí)候，特別關(guān)注員工的成長背景，尤其鐘愛出生寒門的學(xué)生。任正非曾明確要求人力資源部門多招聘經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)省份的學(xué)生，他認(rèn)為家庭困難的學(xué)生對(duì)改善自己的生存現(xiàn)狀有強(qiáng)烈的渴望，這種渴望將會(huì)激發(fā)基層員工艱苦奮斗的精神。華為公司很少招聘在大城市長大，家境富裕，衣食無憂，養(yǎng)尊處優(yōu)的畢業(yè)生，他們往往個(gè)性自由、散漫、富于幻想，吃不了苦，受不了委屈，頂不住壓力，他們即使加入了華為，也并不一定能深刻理解、接受和踐行華為艱苦奮斗的文化。華為從不掩飾、毫不諱言“饑餓感”的氛圍導(dǎo)向，任正非本人就曾在華為員工大會(huì)上問大家 “2000年后華為最大的問題是什么？”大家回答：“不知道。”任正非告訴大家“是錢多得不知道如何花，你們家買房子的時(shí)候，客廳可以小一點(diǎn)、臥室可以小一點(diǎn)，但是陽臺(tái)一定要大一點(diǎn)，還要買一個(gè)大耙子，天氣好的時(shí)候， 別忘了經(jīng)常在陽臺(tái)上曬錢，否則你的錢就全發(fā)霉了。”

反觀國內(nèi)一些企業(yè)，老板經(jīng)常對(duì)員工大講特講企業(yè)愿景、使命、情懷、夢想，先富起來的老板們用所謂的價(jià)值觀來俯視和要求員工“存天理，滅人欲”，罔顧基層員工現(xiàn)實(shí)的利益訴求，蔑視基層員工合理的人性關(guān)懷。深諳人性的任正非卻認(rèn)為，對(duì)于組織的金字塔底部大量基層員工來說，“按勞取酬，多勞多得”是最現(xiàn)實(shí)的工作動(dòng)機(jī)。“存天理，順人欲”，華為的價(jià)值設(shè)計(jì)充分遵循了這一規(guī)律。“饑餓感”構(gòu)成了基層員工中每個(gè)個(gè)體的“狼性”精神，舍此，任何的高調(diào)宣傳都是虛妄的。

（二）如何讓中層有“危機(jī)感”

讓中層有“危機(jī)感”就是要讓中層有責(zé)任心。什么是責(zé)任心？就是以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)為中心為導(dǎo)向，對(duì)工作高度投入，追求不懈改進(jìn)，去向周邊提供更多更好的服務(wù)。

在華為公司，作為中層管理者，凝聚不了隊(duì)伍，完不成任務(wù)，斗志衰退，或自私自利，對(duì)不起，你將很快被挪窩、被降職；但經(jīng)過一段時(shí)間你改變了，工作激情提升了，經(jīng)過各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。

任正非從歷史發(fā)展規(guī)律中深刻認(rèn)識(shí)到，一個(gè)組織太平時(shí)間越長，危機(jī)意識(shí)越弱，生存能力就越差，最后一定走向寂滅、死亡。因此才會(huì)有華為1997年的“市場部集體大辭職”事件，以及 2007年“7000名干部集體大辭職”事件就是營造“危機(jī)感”向太平意識(shí)宣戰(zhàn)。

華為對(duì)管理者實(shí)行嚴(yán)格的強(qiáng)制比例淘汰機(jī)制，每年至少有10%的管理者要下課，轉(zhuǎn)為普通員工。掉隊(duì)的管理者將進(jìn)入公司干部后備隊(duì)學(xué)習(xí)營，脫產(chǎn)進(jìn)行再學(xué)習(xí)和改造。三個(gè)月后，如果考試不合格，或者沒有部門錄用，工資將降低20%，并繼續(xù)脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，如果仍然不合格，工資將再次降低。華為管理干部的平均年齡每年必須下降，大批優(yōu)秀的年輕人得到提拔，本以為可以躺在功勞薄上睡大覺的管理干部絲毫不敢惰怠，否則，就會(huì)被后浪打到沙灘上，淘汰出局。華為公司還通過述職、業(yè)績排名、崗位輪換、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)、關(guān)鍵黑事件就地免職等機(jī)制傳遞壓力給中層管理者。始終讓小富即安的中間層覺得危機(jī)四伏，誠惶誠恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驅(qū)動(dòng)中間層持續(xù)奮斗。

（三）如何讓高層有“使命感”

讓高層有“使命感”就是要讓高層干部有事業(yè)心。什么是使命感？任正非用非常樸素的語言描述為：“有錢也干，沒錢也干，我就是愛干這活。” 在華為公司，高層干部薪水相對(duì)要高，每年分紅也要多一些，財(cái)富對(duì)他們來說僅具有符號(hào)意義。這批人是少數(shù)，他們不能以物質(zhì)利益為驅(qū)動(dòng)力，而必須有強(qiáng)烈的事業(yè)心、使命感，這是一群已經(jīng)完成了物質(zhì)“原始積累”的精英團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)他們每日奮斗的是一種精神，一種源自本能的對(duì)事業(yè)的熱愛和激情，非此別無其他。

華為公司通過輪值CEO制度來強(qiáng)化高層的使命感。通過評(píng)定公司“藍(lán)血十杰”來追認(rèn)有歷史貢獻(xiàn)有使命感的干部，通過評(píng)定“明日之星”來牽引未來涌現(xiàn)更多有使命感的干部。有些企業(yè)的做法恰恰與華為相反，他們總是利誘高層，機(jī)關(guān)算盡地設(shè)計(jì)各種金手銬，金飯碗，金降落傘來捆綁高層。

華為管理如此龐大的商業(yè)組織，面對(duì)復(fù)雜的市場環(huán)境，還能讓大象也跳舞，在中國歷史上未曾有過。如何破解中國企業(yè)一大就失去活力、僵化、

官僚的宿命？華為基于人性的、現(xiàn)實(shí)的、簡單的管理實(shí)踐，無疑為眾多中國企業(yè)樹立了可借鑒的成功典范。

同時(shí)，華為通過不同的分配機(jī)制更好的將20萬人凝聚在一起。

一、分贓分得好：通過“分贓機(jī)制=(高薪酬+員工普遍持股制)”滿足人才的物質(zhì)欲望。

1、員工普遍持股制。華為的持股人員應(yīng)該是全球未上市公司中最多的。另外，華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)中沒有任何外部資本。也就是說，華為百分之百的股權(quán)中沒有任何純粹的“食利者”。

它的出資人同時(shí)也是勞動(dòng)者，每一位股東都是“雙棲人”——資本人+ 勞動(dòng)者。但我們也要看到，華為也并沒有做到“工者有其股”，受限于中國的《公司法》和華為關(guān)于股東資格的一些要求，外籍員工和部分新員工并不可以擁有華為股權(quán)。

2、高薪酬政策。這既是被逼出來的一種選擇，也和創(chuàng)始人的個(gè)人經(jīng)歷、理想、價(jià)值觀有很大關(guān)系。通信行業(yè)是典型的技術(shù)密集、人才密集、資本密集、管理密集的行業(yè)，怎樣才能達(dá)到世界級(jí)？技術(shù)、資本、管理固然重要，但更重要的是人，人是一切的“牛鼻子”。

1）怎么發(fā)現(xiàn)人，怎么培養(yǎng)人，怎么使用人，雖然也都很重要，但最基礎(chǔ)、最簡單的一條首先是給人定高價(jià)，給人的大腦定高價(jià)、給奮斗者定高價(jià)。

2）華為幾乎每年都給員工普遍加薪，早期的前8年左右，許多員工一年會(huì)被加薪好幾次，曾經(jīng)一個(gè)研發(fā)部門的員工，大部分人一年被加薪12次，也就是說平均一個(gè)月加薪一次。

3）人類東西方歷史、東西方管理永遠(yuǎn)面對(duì)的挑戰(zhàn)是：怎么創(chuàng)造財(cái)富，怎么分配財(cái)富。當(dāng)然只能是奮斗者、貢獻(xiàn)者多勞多得??！接下來的一點(diǎn)也很重要：就地分贓。這在管理學(xué)上叫即時(shí)激勵(lì)。讓大家可以充分、及時(shí)地分享發(fā)展成果，而延遲分配不僅會(huì)降低激勵(lì)效應(yīng)，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。10 年前，華為一位高管講，華為能有今天，就是任老板分贓分得好，敢分，分得公道，分得及時(shí)。

二、分權(quán)分得好：分好“人權(quán)+財(cái)權(quán)+事權(quán)”滿足人才的權(quán)利欲望

知識(shí)型勞動(dòng)者是一群有能力、有野心的特殊人，他們天然地對(duì)權(quán)力有熱情、有偏好。華為是如何滿足、分配、駕馭、平衡知識(shí)型勞動(dòng)者的權(quán)力訴求的。

1、充分地釋放和開放權(quán)力。任正非想得很清楚：人才不僅是為錢來的，也是為權(quán)而來”。因此華為構(gòu)建了一個(gè)充分釋放和開放權(quán)力的企業(yè)文化。任正非從一開始就把人權(quán)、財(cái)權(quán)、事權(quán)分解給了不同的人，分配給了那些剛進(jìn)華為不久的年輕人。早期華為的管理制度既很粗糙也很脆弱，為什么任正非還要充分釋權(quán)、放權(quán)？答案只能是：滿足青年知識(shí)分子的權(quán)力感和成就欲，同時(shí)眾人拾柴火焰高。

2、降低權(quán)力的稀缺性。2以前經(jīng)常碰到華為人給人遞名片：華為公司副總裁或華為公司××部副總裁 。任正非既是為了見客戶的需求，也是為了提升員工的成就感。幾年前，曾有人問過華為幾位資深管理者，公司有副總裁頭銜的人到底有多少？一位說：“不清楚，應(yīng)該有上千人吧？”也有人甚至說最少有四五千人。有人擔(dān)心，這會(huì)不會(huì)帶來權(quán)力的“通貨膨脹”？30 多年的實(shí)踐證明，這樣的擔(dān)心是多余的。任正非要的是到處將星閃耀，英雄倍出、人才倍出，而不是“輩出”??！

3、敢于運(yùn)用權(quán)力。近些年，隨著華為的人力資源管理越來越走向規(guī)范化，教條主義和煩瑣哲學(xué)也越來越盛行，阻礙和壓抑了員工自主精神和創(chuàng)造能力的發(fā)揮。因此，從2015年開始，常務(wù)董事會(huì)就決定要破格提拔一批干部，這幾年，每年都有幾千名的基層員工和主管被破格提拔兩三級(jí)，個(gè)別特別突出的一年被提了4級(jí)。用任正非形象的說法就是，山腳下聽到槍炮響沖上山頂了就是英雄，第一個(gè)沖上上甘嶺的就可以當(dāng)連長，當(dāng)團(tuán)長……

三、分名分得好：分好“榮譽(yù)+使命”滿足人才的精神欲望

1、構(gòu)建榮譽(yù)感。知識(shí)型勞動(dòng)者是“復(fù)雜型勞動(dòng)者”，這種復(fù)雜也體現(xiàn)在一種“形而上”的追求——給物性的東西賦予文化符號(hào)和精神的意義。華為是什么？造設(shè)備的？賣設(shè)備的？既是又不是，華為造的是“實(shí)現(xiàn)顧客夢想”的使命，賣的是“萬物互聯(lián)”的人類理想。“事”成了“事業(yè)”，具備了崇高性，乃至神圣性。

2、滿足“肚子”的榮耀感，構(gòu)建“腦子”使命感。任正非從華為創(chuàng)立之初就很關(guān)注的點(diǎn)是什么？一個(gè)是“肚子”，一個(gè)是“腦子”。“肚子飽了不想家”，所以包括員工食堂等后勤保障體系，他一直盯得很緊。“腦子”是什么？思想建設(shè)。對(duì)企業(yè)來說，所謂思想建設(shè)就是構(gòu)建一個(gè)意義體系，一個(gè)富有宏大張力的使命，一個(gè)令人血脈僨張的愿景，一個(gè)與之匹配的價(jià)值觀。二十萬中高端知識(shí)精英，作為個(gè)體之所以富有強(qiáng)烈的奮斗精神，作為群體之所以長期具有強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力和凝聚力，不僅僅是因?yàn)槿A為把錢、權(quán)、名分好了，并行重要的還有使命驅(qū)動(dòng)、榮譽(yù)驅(qū)動(dòng)、理想驅(qū)動(dòng)、意義驅(qū)動(dòng)。當(dāng)然，財(cái)富—權(quán)力—榮耀—使命必須是鏈狀的，是一個(gè)統(tǒng)一體，缺了任何一環(huán)都會(huì)出問題。

3、華為19萬員工中有將近2000人一出校門就進(jìn)入華為，在華為奮斗了20年以上，而且大多數(shù)人在這20多年中幾乎每天都處在飽和奮斗的狀態(tài)。他們從早期的“物質(zhì)人+使命人”逐漸成功轉(zhuǎn)化為“使命人+物質(zhì)人”，精神追求、意義追求已經(jīng)成為他們的主要奮斗動(dòng)力，乃至于固化成為一種本能性動(dòng)力 。

推薦理由二：華為為何戰(zhàn)力強(qiáng)勁、猛將如云？

在《一江春水向東流》里講：我知識(shí)的底蘊(yùn)不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一 起工作，與他們?cè)谝黄?，我也被熏陶得?yōu)秀了。他們出類拔萃，夾著我前進(jìn)，我又沒有什么退路，不 得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。而這些“架著”任正非往前走 的關(guān)鍵人物到底是誰呢？他們基本就都在華為的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)董事會(huì)里了，如梁華、郭平、徐直軍、 胡厚崑、徐文偉、陳黎芳、丁耘、余承東、汪濤......涌現(xiàn)出了大批的技術(shù)骨干和管理骨干。

可以說，華為能持續(xù)發(fā)展，靠的是一支猛將如云、能打硬仗打隊(duì)伍。成就優(yōu)秀的企業(yè)，最重要的是人才，而關(guān)鍵是有一雙發(fā)現(xiàn)人才的眼睛，并把他們培養(yǎng)成企業(yè)需要的人，可以成就企業(yè)的人。歷史上打仗特別兇的軍隊(duì)，其主管都是非常愛兵的，能和士兵同甘共苦。不然，士兵是不會(huì)冒著生命危險(xiǎn)去沖鋒陷陣，正所謂“士為知己者死”。

華為通過真正保證有能力、有理想、肯干事、會(huì)帶兵的干部得到最大的公平與上升空間，進(jìn)而鑄造一支猛將如云的華為鐵軍！

華為猛將如云的三大底層邏輯： 

猛將如云的底層邏輯之一：將企業(yè)管理劃分為了四個(gè)管理職級(jí)，也是干部的進(jìn)階路徑：決策層，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略。決策層要能敏銳洞察環(huán)境，能在紛繁復(fù)雜的環(huán)境中迅速做出戰(zhàn)略定位，找到突破口。總監(jiān)層，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行。在既定的戰(zhàn)略下，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破。總監(jiān)層不應(yīng)該去關(guān)心方向?qū)Σ粚?duì)，只需要關(guān)心能不能做到。經(jīng)理層，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運(yùn)營，對(duì)每一項(xiàng)具體的經(jīng)營事務(wù)負(fù)責(zé)。主管層，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)實(shí)操。主管層是單兵作戰(zhàn)者，處于專業(yè)技術(shù)人員向管理者轉(zhuǎn)型的層級(jí)。

每個(gè)職級(jí)管理者都不可或缺。如果決策層缺失則群龍無首，企業(yè)沒有正確方向，業(yè)務(wù)注定難以做大做強(qiáng) ；總監(jiān)層缺失則戰(zhàn)略無法拆解執(zhí)行，藍(lán)圖愿景再振奮人心也無法變成現(xiàn)實(shí)；經(jīng)理層缺失則無法做好團(tuán)隊(duì)和體系建設(shè)，模塊業(yè)務(wù)無法批量復(fù)制；主管層缺失則企業(yè)實(shí)操能力太差，容易輸在細(xì)節(jié)。

猛將如云的底層邏輯之二：是管理者需要具備的四項(xiàng)能力：

第一是戰(zhàn)略能力。不僅要求干部具備戰(zhàn)略規(guī)劃能力，還要求下級(jí)管理職級(jí)需要主動(dòng)思考上級(jí)管理職級(jí)的戰(zhàn)略方向，幫助上級(jí)完成戰(zhàn)略目標(biāo)。雖然不要求所有干部都有戰(zhàn)略能力，但需要有理解戰(zhàn)略的能力，有結(jié)合公司戰(zhàn)略對(duì)部門工作進(jìn)行規(guī)劃的能力。

第二是變革能力。企業(yè)發(fā)展過程中環(huán)境不斷變化，企業(yè)要經(jīng)常變革以保證與時(shí)俱進(jìn)，如果干部不能理解變革，擁抱變革，而是安于現(xiàn)狀，固步自封，那么企業(yè)也會(huì)原地踏步。

第三是高效體系搭建能力。對(duì)負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)板塊的流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、管控能力。組織架構(gòu)、流程管理、績效管理、目標(biāo)管理等，就是高效體系的核心內(nèi)容。能否根據(jù)戰(zhàn)略需求搭建這個(gè)體系，體系的搭建是否科學(xué)高效，直接決定了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效果。一個(gè)人把一項(xiàng)工作做完、做好以后，順便制定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)流程，后面的人就可以按這個(gè)流程來做，工作效率變得更高，工作成果也越來越好。企業(yè)也最喜歡招這樣的人。

第四是人才隊(duì)伍建設(shè)能力。作為干部，能否找到、培養(yǎng)、激勵(lì)、優(yōu)化人才，直接關(guān)系著隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力。

猛將如云的底層邏輯之三：是5項(xiàng)素質(zhì)要求包括主動(dòng)性、概念思維、影響力、成就導(dǎo)向、堅(jiān)韌性。是華為人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)。

一是主動(dòng)性。主動(dòng)不只是簡單地積極行動(dòng)，而是強(qiáng)調(diào)要有結(jié)果，要有預(yù)見性，而且這種預(yù)見性要產(chǎn)生好的結(jié)果。

二是成就導(dǎo)向。指的是擁有完成某項(xiàng)任務(wù)，或在工作中追求卓越的愿望。也就是說，一個(gè)人對(duì)自己的定位是小富即安，還是愿意從事具有挑戰(zhàn)性的工作。成就導(dǎo)向高的人在工作中會(huì)強(qiáng)烈地表現(xiàn)自己的能力，并且不斷地為自己樹立標(biāo)準(zhǔn)。

三是影響力。有影響力的能夠通過語言和行動(dòng)帶動(dòng)周圍的人，形成合力，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。很多創(chuàng)始人都很有影響力，吸引著有夢想的人和他一起干事業(yè)。有影響力的人可以通過輕松的談話，轉(zhuǎn)變你的觀念，按照給定的目標(biāo)行動(dòng)。他跟你聊家常的時(shí)候，其實(shí)是在給你講道理，想要影響你。他不會(huì)直接說“我要賺你的錢”，而是站在你的角度， 問你是不是想要健康、是不是想要幸福？

四是概念思維。概念思維是聰明與否的標(biāo)志，概念思維是一種識(shí)別表面上沒有明顯聯(lián)系的事情之間內(nèi)部聯(lián)系本質(zhì)特征的能力，也就是說在面對(duì)不確定現(xiàn)象的時(shí)候，能找到要害，綱舉目張。比如兩個(gè)不同的區(qū)域市場，通過不同的促銷方式，都取得了很好的成績。有概念思維的人會(huì)會(huì)看出背后共同的原因，從而發(fā)展出第三種更好的促銷方式。

五是堅(jiān)韌性。在面對(duì)各種難題時(shí)，不會(huì)輕易退卻，而是有著樂觀心態(tài)，不斷嘗試，在看似沒有路的地方闖出一條路來。缺乏堅(jiān)韌性的人經(jīng)受不了批評(píng)、挫折和壓力，稍微遇到點(diǎn)壓力就選擇放棄。一個(gè)人如果很聰明，成

就導(dǎo)向很強(qiáng)，概念思維也很強(qiáng)，如果缺乏堅(jiān)韌性，受不了一點(diǎn)挫折，這個(gè)人根本不可能成事。堅(jiān)韌性強(qiáng)的的人不僅能頂住壓力，還能通過建設(shè)性的方式消除他人的敵意或保證自己情緒的穩(wěn)定，不受制于壓力，解除壓力。

推薦理由三：華為如何通過制度創(chuàng)新擺脫對(duì)人的依賴？

華為起草《華為公司人力資源管理綱要》，就是要對(duì)自己的管理理念和政策進(jìn)行系統(tǒng)的整理，目的是要擺脫對(duì)人的依賴，提高管理體系的繼承性。繼承是為了更有效的創(chuàng)新。

它讓我想到了德國人和德國制造，大到汽車，小到螺絲刀，他們產(chǎn)品為什么好，好在哪？并不是所有人都清楚。德國制造的口碑是建立在一個(gè)非常有意思而且關(guān)鍵的觀點(diǎn)上：不相信人。德國人有一個(gè)根深蒂固的觀念，是人都會(huì)犯錯(cuò)，都會(huì)有誤差，特別是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，人的因素越多，最終產(chǎn)品出問題的可能性越大。所以德國人提高品質(zhì)的思路非常直接，就是動(dòng)用一切手段把人的影響降到最低。

德國人動(dòng)用的手段主要是：工具化、標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化。德國人特別喜歡自動(dòng)化，只要機(jī)器能做的， 就堅(jiān)決不讓人做，把每件事情都分解成機(jī)器把它自動(dòng)化，把它數(shù)智化。不能自動(dòng)化就把它工具化，能用工具做的就用工具做，我們可以看到幾乎可以說做每件事情都有專門的工具。不能用工具做的就把人像機(jī)器一樣拆解動(dòng)作把它標(biāo)準(zhǔn)化。

華為總結(jié)30多年走過的道路得出的結(jié)論：通過制度創(chuàng)新擺脫對(duì)人的依賴，相信體系、相信制度、相信流程；人力資源管理體系是華為成功和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，沒有之一，是唯一。對(duì)任何組織來講，這就是人力資源管理體系的價(jià)值。

在任正非看來，企業(yè)的核心競爭力不是人才，而是培養(yǎng)和保有人才的能力。而企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力不是人才的問題，而是人力資源管理的問題。

下面，將展示華為干部管理的八大系統(tǒng)，闡述華為如何通過制度創(chuàng)新擺脫對(duì)人的依賴：

Ø 干部的檔案管理系統(tǒng)。很多企業(yè)都只有傳統(tǒng)意義上的檔案，華為的檔

案管理系統(tǒng)包括培訓(xùn)記錄、個(gè)人誠信記錄、個(gè)人績效記錄、個(gè)人獲獎(jiǎng)記錄等，將一些很重要的過去的干部基本資料匯總，形成一個(gè)資料庫。

Ø 干部的職位管理系統(tǒng)。這里需要指出，職位管理在很多企業(yè)的人力資

源管理中是一個(gè)“瘸腿 ”被忽視了。職位和崗位不一樣，職位是人力資源管理的基礎(chǔ)，是人力資源管理的平臺(tái)，沒有職位管理，人力資源都會(huì)失去根基。這是因?yàn)椋肆Y源所有的活動(dòng)都是基于職位平臺(tái)建立的，華為的人力資源管理體系，職位就是核心，有了職位這一體系，操作就會(huì)變得很簡單。華為人力資源管理體系中的職位體系包括職位描述和職位評(píng)價(jià)，二者相加形成職位管理。干部管理要淡化職務(wù)導(dǎo)向，強(qiáng)化職位導(dǎo)向。

Ø 干部的任職資格系統(tǒng)。對(duì)于什么樣的人能當(dāng)干部，很多企業(yè)也有一些

條件，但大多靠的不是措施，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)有較大的彈性，為干部提供了腐敗的空間。

Ø 干部的績效管理系統(tǒng)。這方面華為是最厲害的，KPI是華為管理的重要

工具和手段?？冃Ч芾硐到y(tǒng)就是衡量干部“打糧食”的，在任職資格的評(píng)價(jià)中，績效是核心、是關(guān)鍵。

Ø 干部的選拔系統(tǒng)。華為實(shí)行的是平均權(quán)、決定權(quán)和彈劾權(quán)的“三權(quán)分

立”，避免由少數(shù)人決定另外少數(shù)人的命運(yùn)。通過“三權(quán)分立”，避免干部在任命上的腐敗行為。 人事腐敗是最大的腐敗，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得我們重視。在華為，你把上級(jí)搞定了沒有用，因?yàn)椴皇巧霞?jí)決定你的升遷，比如華為長期堅(jiān)持干部末位淘汰，永遠(yuǎn)不給干部“上保險(xiǎn)”，而是給干部一種壓力。

Ø 后備干部的培養(yǎng)系統(tǒng)。中國有很多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，干部老化

很嚴(yán)重，當(dāng)年跟老板一塊創(chuàng)業(yè)的干部老化后，后備干部跟不上，出現(xiàn)了斷代。華為善用“學(xué)生兵”，華為的干部也都是“學(xué)生軍”出來的，“空降部隊(duì)”極少，“空降部隊(duì)”在華為活不下去，是“死亡率”最高的“軍種”。讓新人成長，就需要后備干部的培訓(xùn)體系。

Ø 干部的培養(yǎng)體系。用案例教學(xué)就是從實(shí)踐到理論再回到實(shí)踐的過程，

大家一起吵，相互PK，這是干部成長的較快方式。當(dāng)然干部培養(yǎng)需要一定的知識(shí)培訓(xùn)，但華為的干部培訓(xùn)是收費(fèi)的。2018年，華為大學(xué)的銷售收入20多個(gè)億，利潤2億，只有賺了錢才能良性發(fā)展，只靠公司撥款不行。這些收入來自哪？干部參加培訓(xùn)要交錢；需要自己買教材，且教材很貴；到總部學(xué)習(xí)的差旅費(fèi)、住宿費(fèi)自己出。而且去幾天扣幾天的工資，因?yàn)槿W(xué)習(xí)了，不應(yīng)該拿工資，這是給自己賦能，給自己長本事。這其實(shí)是一種

機(jī)制，學(xué)習(xí)是自愿的，你可以不學(xué)，但干部檔案里會(huì)有沒參加過培訓(xùn)的記錄，下次提拔干部你就出局了。這就是制度的力量、規(guī)則的力量，要相信它。

Ø 干部的薪酬待遇系統(tǒng)。華為有一個(gè)自愿降薪機(jī)制，這個(gè)機(jī)制已經(jīng)啟動(dòng)

過兩次。華為基本法里也有。這一條，就是當(dāng)公司業(yè)績達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，干部就要降薪。很多公司是一出事就差別裁員，員工成為企業(yè)業(yè)績不好的最終替罪羊，但華為首先是干部自動(dòng)降薪。2002年，華為所有的干部自動(dòng)降薪10%，包括任正非。2015年，因?yàn)橄M(fèi)者BG和企業(yè)BG沒有達(dá)到績效承諾，導(dǎo)致公司的整個(gè)承諾沒有完成，這兩個(gè)BG的董事長和總裁一分錢獎(jiǎng)金都沒有，同時(shí)，公司的9位EMT成員中有7位都是零獎(jiǎng)金，包括任正非，華為當(dāng)年發(fā)放的獎(jiǎng)金有125.3億，但上述這幾位都是零獎(jiǎng)金。

總結(jié)：華為的成功歸根結(jié)底就是經(jīng)營人的成功

華為的發(fā)展史其實(shí)就是一部華為人的共同奮斗史，華為的成功歸根結(jié)底就是經(jīng)營人的成功，它通過不斷挖掘人的潛力、資源、優(yōu)勢，并充分運(yùn)用特有制度創(chuàng)新，促使所有員工都在不斷批判和創(chuàng)新的道路上努力前行、貢獻(xiàn)智慧、以奮斗為榮。

正如任正非先生所說，管理不是以人為本，而是以奮斗者為本，留住奮斗者才是真正的以人為本。黑格爾：人類從歷史中學(xué)到的唯一的教訓(xùn)，就是從來沒有從歷史中吸取到任何教訓(xùn)。歷史上守成大國與崛起大國之間必有一戰(zhàn)的教訓(xùn)，人類又進(jìn)入“修昔底德陷阱”，美國應(yīng)該吸取教訓(xùn)，避免生靈涂炭，沒有。“錢學(xué)森之問”“為什么我們的學(xué)?？偸桥囵B(yǎng)不出杰出的人才？”,我們可以看到企業(yè)界有一股學(xué)習(xí)華為的浪潮，學(xué)了這么久，也沒有誕生出幾個(gè)華為？很多都只學(xué)到一點(diǎn)皮毛，但愿我今天的講解，能比皮毛多一點(diǎn)的收獲，期待黑格爾的話，不會(huì)重演。

以上，為閆同柱在總裁讀書會(huì)的分享內(nèi)容，獲得了《以奮斗著為本》作者黃衛(wèi)偉的高度贊揚(yáng)，他稱贊道：“閆同柱教授，您做了非常精彩的、非常全面的、非常深刻的、非常生動(dòng)的對(duì)《以奮斗著為本》及對(duì)華為人力資源管理理念的詮釋。”