某大型國有工程集團的集團管控案例
發(fā)布者:世紀縱橫管理咨詢公司瀏覽次數(shù):1618
項目背景：
客戶是集勘察設(shè)計、施工安裝、房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)制造、科研咨詢、工程監(jiān)理、資本經(jīng)營、金融信托和外經(jīng)外貿(mào)于一體的多功能、特大型企業(yè)集團。全公司現(xiàn)有30多家成員企業(yè)全公司現(xiàn)有員工20多萬人。隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)經(jīng)歷了多次規(guī)模擴張和經(jīng)營戰(zhàn)略改革。
主要問題：
1.現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)組織的運行模式。客戶集團從形式上表現(xiàn)為集團體系為主，事業(yè)部、分公司并設(shè)的組織形式，但機構(gòu)設(shè)置是通過行政指令運作集團體系，與現(xiàn)代企業(yè)組織的運行機制不協(xié)調(diào)。
2.新的發(fā)展戰(zhàn)略要求集團加強戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、資本運營、工程總承包、市場營銷、科技開發(fā)、人力資源開發(fā)與管理、企業(yè)文化建設(shè)等功能建設(shè)。從目前的機構(gòu)設(shè)置來看，還過多地重視事務(wù)性的工作管理，與新戰(zhàn)略的要求不相匹配。
3.公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。主要表現(xiàn)在兩方面：一是機構(gòu)不健全;另一方面是職責劃分不清晰。董事會不能完全發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
4.集團總部、子公司職責分工不清，經(jīng)營和管理職能并存。部門設(shè)置分散，職能交叉，組織管理效率較低。
5.人力資源配置不盡合理,資本經(jīng)營、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。
解決方案：
1.重新定位母公司的職能：戰(zhàn)略決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心、資本經(jīng)營中心、人力資源中心、技術(shù)發(fā)展中心、協(xié)調(diào)、控制、服務(wù)中心。然后項目組提出了符合客戶各行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的管控模式，包括對支柱行業(yè)的“戰(zhàn)略+操作”的管控模式和控股公司的“戰(zhàn)略”管控模式，并且依據(jù)相應(yīng)的管控模式，進行了十項主要管理權(quán)限的劃分和界定。
2.為了保障集團戰(zhàn)略的實施，項目組也為客戶設(shè)計了全新的近期和遠期企業(yè)組織架構(gòu)。在管理模式和組織結(jié)構(gòu)設(shè)定的基礎(chǔ)上進行了明晰了集團和子公司各部門職責，并進行了全面的部門內(nèi)崗位設(shè)置和崗位工作分析和描述;并在此基礎(chǔ)上設(shè)計構(gòu)建了薪酬、績效考核管理體系和相應(yīng)的制度。
3.編寫相關(guān)的薪酬、績效、培訓、招聘等方面的人力資源管理制度，提出企業(yè)進行人力資源管理制度體系建設(shè)的相關(guān)建設(shè)，為企業(yè)的人力資源管理體系建設(shè)打下制度基礎(chǔ)。
項目成果：
項目最終提交了《管控模式與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化報告》、《戰(zhàn)略性人力資源管理提升建議》、《部門職責清單》、《崗位說明書匯編》《崗位序列劃分與內(nèi)部職稱通路設(shè)計》、《績效管理體系方案》、《薪酬管理體系方案》、《相關(guān)人力資源管理制度》等改革建議和制度設(shè)計，有效的提升了企業(yè)管理水平，并且在項目實施中得到了客戶的積極評價。
客戶評價：
我們集團的業(yè)務(wù)很龐雜，世紀縱橫的顧問們能在短期內(nèi)對我們的集團管控、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整進行了卓有成效的診斷，并提出了系統(tǒng)的解決方案，為我們集團的進一步發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。
