某制藥集團(tuán)的集團(tuán)管控案例
發(fā)布者:世紀(jì)縱橫管理咨詢公司瀏覽次數(shù):1618
項(xiàng)目背景：
客戶為某大型國有制藥集團(tuán)，負(fù)責(zé)多個(gè)省區(qū)中藥的產(chǎn)、供、銷綜合平衡和行業(yè)管理。進(jìn)入21世紀(jì)后，成功實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營向資本運(yùn)營的轉(zhuǎn)軌，逐步轉(zhuǎn)向企業(yè)經(jīng)營。在企業(yè)改制過程中遇到了種種管控和管理方面的挑戰(zhàn)。
主要問題：
1.集團(tuán)戰(zhàn)略不清晰;造成高層有戰(zhàn)略思考，但戰(zhàn)略思考沒有化為系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，目標(biāo)與方向不夠明確，策略與舉措不夠清晰。
2.集團(tuán)總部定位不明確，造成集團(tuán)的總部機(jī)構(gòu)臃腫，管了許多不該管的操作層面的事宜。
3.管控職能上存在一定的欠缺，尤其是涉及到集團(tuán)長遠(yuǎn)利益的組織功能缺失或弱化，導(dǎo)致在日常管理上存在一定的盲點(diǎn)，并且對集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展缺乏長遠(yuǎn)拉動(dòng)和提升。
4.集團(tuán)權(quán)責(zé)體系缺乏有效規(guī)劃，導(dǎo)致“等靠要”和“推諉”現(xiàn)象的時(shí)有發(fā)生。
5.集團(tuán)與下屬各子公司或事業(yè)部之間管控體系界定不清晰，造成集團(tuán)對下屬公司的管理缺乏章法。
6.組織層次較多，造成集團(tuán)對市場響應(yīng)較慢，難以準(zhǔn)確及時(shí)了解市場狀況和解決市場問題。
解決方案：
1.通過戰(zhàn)略研討會(huì)等方式，協(xié)助該集團(tuán)梳理并明確發(fā)展戰(zhàn)略;另一方面通過轉(zhuǎn)變組織職能和在集團(tuán)與子公司之間構(gòu)建戰(zhàn)略管控體系，保障戰(zhàn)略能夠得到有效規(guī)劃和執(zhí)行。
2.結(jié)合企業(yè)經(jīng)營外部環(huán)境所涉及的各種因素和該集團(tuán)自身所處發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模等方面考慮后，本著如何能夠最大限度的促進(jìn)集團(tuán)及下屬子公司的發(fā)展，將集團(tuán)定位為戰(zhàn)略管理中心、資源配置中心等。
3.在梳理完集團(tuán)戰(zhàn)略、明確集團(tuán)核心競爭力要素后，重新設(shè)計(jì)集團(tuán)總部以及各分子公司的職能體系，重點(diǎn)完善集團(tuán)總部的管控職能。
4.從分類分級兩個(gè)角度對集團(tuán)所涉及的權(quán)責(zé)體系進(jìn)行系統(tǒng)梳理，并對不同權(quán)限進(jìn)行劃分，最終落實(shí)到相應(yīng)的部門及崗位上。
5.根據(jù)集團(tuán)開展業(yè)務(wù)特點(diǎn)及未來發(fā)展需要，協(xié)助該集團(tuán)全面構(gòu)建管控體系，尤其是流程和制度，并將關(guān)鍵管控舉措進(jìn)一步細(xì)化到具體的職責(zé)中。
6.基于該集團(tuán)總部及各分子公司的功能定位、以及明確的管控模式，重新設(shè)計(jì)集團(tuán)總部與各分子公司的組織結(jié)構(gòu)，梳理總部與各分子公司的核心職能。
項(xiàng)目成果：
提出《治理結(jié)構(gòu)和管控體系診斷報(bào)告》、《集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)報(bào)告》、《權(quán)責(zé)劃分報(bào)告》、《核心管控流程》、《分公司績效考核體系匯報(bào)》、《總公司暫行辦法探討》、《分公司績效考核績效考核指標(biāo)匯總、指標(biāo)量化表、指標(biāo)打分表》、《分公司績效考核管理流程》等制度設(shè)計(jì)和改革建議，在實(shí)施中初見成效。
客戶評價(jià)：
整個(gè)咨詢規(guī)劃過程中，世紀(jì)縱橫項(xiàng)目組對我們集團(tuán)在發(fā)展戰(zhàn)略和集團(tuán)管控方面存在的問題提出了有很強(qiáng)針對性的解決方案，具有很強(qiáng)的可操作性，達(dá)到了對企業(yè)“對癥下藥”的效果。
