某汽車業(yè)集團管控咨詢案例
發(fā)布者:世紀(jì)縱橫管理咨詢公司瀏覽次數(shù):1618
項目背景：
某汽車集團是國務(wù)院國資委批準(zhǔn)新成立的股份有限公司，經(jīng)營范圍包括鐵路機車車輛(含動車組)、城市軌道車輛、工程機械、機電設(shè)備、電子設(shè)備及相關(guān)部件等產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、制造、修理、服務(wù)業(yè)務(wù);產(chǎn)品銷售、技術(shù)服務(wù)及設(shè)備租賃業(yè)務(wù);進出口業(yè)務(wù)，與以上業(yè)務(wù)相關(guān)的實業(yè)投資;資產(chǎn)管理;信息咨詢業(yè)務(wù)。集團在組建之初就委托世紀(jì)縱橫咨詢對新集團的管控模式和組織架構(gòu)進行設(shè)計。
主要問題：
1.母公司的職權(quán)不清晰，子公司對總部的職能定位認(rèn)同度不高母公司應(yīng)該履行哪些職能，應(yīng)該下放哪些權(quán)力，從而出現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)事無巨細(xì)，勞心勞力，下屬公司也缺乏積極性，上下觀念不一致，無法實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。
2.缺乏高管人員激勵約束機制，由于是國有企業(yè)集團，上級主管部門在高層任命、考核管理上都擁有很大的話語權(quán)，這也給集團的高管人員管理造成了一定的壓力。同時，由于集團剛剛組建，在母公司及下屬公司的高管管理上還缺乏經(jīng)驗。
3.集團范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置不協(xié)調(diào)，集團雖然在資產(chǎn)上實現(xiàn)了整合，但未能在戰(zhàn)略上達到一致性，人力、財務(wù)、客戶資源等尚未能夠在集團內(nèi)部統(tǒng)一配置，無法實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，仍然處于單干狀態(tài)。
解決方案：
通過前期詳盡的調(diào)研評估，項目組針對集團狀況提出了混合型管控模式，即集團對上市公司采取戰(zhàn)略型管控，對幾家參股公司采取財務(wù)型管控，對個別員工成熟度較低，獨立開展業(yè)務(wù)難度較大的全資子公司，暫時采用運營型管控，以充分利用集團資源對其進行必要的支持。
確定基本管控模式以后，項目組依據(jù)《公司法》、《國有資產(chǎn)法》、國資委及上市公司的有關(guān)規(guī)定、《公司章程》等相關(guān)法律法規(guī)，對其治理結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化設(shè)計，明確了國資委作為出資人的責(zé)權(quán)利，對集團董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、黨委、紀(jì)委、工會、董事會專業(yè)委員會等組織的權(quán)利義務(wù)及其行使方式和程序進行了規(guī)范。
同時根據(jù)管控模式的定位，項目組提出集團目前需著力打造七大管理與支持平臺：戰(zhàn)略管理中心、資本運作中心、戰(zhàn)略性財務(wù)管理中心、人力資源服務(wù)中心、審計與風(fēng)險控制中心、企業(yè)文化與品牌管理中心、業(yè)績管理中心，并據(jù)此對組織結(jié)構(gòu)進行了設(shè)計，制定完善了核心管理制度與流程。
項目成果：
由于集團和子公司之間思想不統(tǒng)一，管理基礎(chǔ)比較薄弱，如果方案沒有進行必要的宣講就進行實施，可能會加劇下屬公司的逆反情緒。針對這一狀況，項目組經(jīng)過研討，結(jié)合項目方案的具體內(nèi)容與集團的人員情況，擬定了一套培訓(xùn)課程體系，對下屬公司的中高層開展了系列的培訓(xùn)與研討，一方面提升了下屬公司核心員工對方案的認(rèn)可度，同時也使其對項目方案有了深入的了解，增強了執(zhí)行力。
客戶評價：
世紀(jì)縱橫項目組的工作成果豐富具體，具有很強的科學(xué)性和可操作性，充分體現(xiàn)了很高的專業(yè)水平。我們對世紀(jì)縱橫項目組顧問的工作態(tài)度表示欽佩，對他們?yōu)槲覀兲峁┑母哔|(zhì)量咨詢服務(wù)表示由衷感謝!
